2013年，“阿波罗并购固铂”事件火了小半年。两企业本想高高兴兴地“拜堂成亲”，但过程麻烦不断，最终还是“饮恨分手”，而后双方又为分手费对簿公堂，整个过程可谓一波三折。

一家市值仅6亿美元的印度公司要举资25亿美元现金，来收购市值近3倍于自己的企业，这简直是疯狂之举。

此交易一经公布，印度信用评级公司CRISIL立即将阿波罗的长期信用评级由“AA”下调至“A”，同时还将其短期信用评级由“A1 ”下调至“A1”。此外，该评级公司还修改了阿波罗的评级展望，由“稳定”改为“负面”。

市场的反应由此可见一斑。笔者认为，此桩并购案不被看好的原因主要有以下两个方面。

一是负债压力过重，可能面临财务危机。

据媒体报道，阿波罗的收购方案是“百分之百的举债行为”，主要通过银行借款和发行债券来筹集资金。这使得企业必须在严重的负债压力下经营，对企业的利润率提出了较为严苛的要求。

其次，长时间的过重负债，会导致企业面临严重的财务危机，从而减少现金流，危及企业信誉。轮胎制造业的最大特点是生产周期较长，资金周转较慢，若商业信誉 受损，会对其购销行为产生极大的负面作用。此外，债权人为保证资金安全会提出一系列融资条件，这也会对企业发展产生影响。

二是如何驾驭文化冲突成难题。

在跨境并购中最大的问题是整合，两家文化迥然相异的公司如何能够真正合二为一？

以固铂成山为例，合资公司成立7年多，一直处于磨合状态，两个企业的文化、价值观、经营方式等各方面都存在明显差异，4年间，共换了五任总经理，之后企业才逐步走向融合。

可见，企业并购并非易事。小企业想要通过并购的方式，短期内得到大企业积累几十年的基业，更没有那么容易。两家风格迥异的公司整合在一起，必然面临严重的“排异反应”。这个时候，企业决策层的管理水平，就成为合并成功与否的关键因素。

并购行为并不一定真能使企业“上位”。并购更多意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始。

企业并购能够获得“四两拨千斤”的效果，但更深层考验的是收购公司的“内功”水准，简单的一时冲动，很可能会玉石俱焚。从这个角度看，阿波罗未把固铂收入囊中，或许并非坏事。