潘一新和ATG活塞环的经营之道（一）

三、兼收并蓄，创新管理

早在1995年，潘一新就荣获安徽省管理专家称号。但是，1996年企业合资后，他面临着企业管理上的新课题，这就是：如何把三方五国共同组建的合资企业创出有自己特色的管理模式来。从公司经营层看，有不同国籍、不同民族的人员，文化差异很大。潘一新作为董事长处在管理的轴心地位，必须担负这一重大责任。他凭借深厚的文化底蕴和管理才能，创出了管理的新模式。主要表现在以下几个方面：

1、改革劳动人事制度，健全竞争机制。潘一新始终坚持把内部改革放在第一位，力度最大的是劳动人事制度改革。企业合资后，国有企业期间的内部管理体制面临着冲击和挑战，例如干部的铁交椅、职工的铁饭碗、分配上的大锅饭等，已不能适应合资企业的内部竞争机制，这些弊端不仅制约着人的积极性和创造性的发挥，而且阻碍着劳动生产率的提高。为此，他加大力度进行劳动人事制度改革。坚持任人唯贤，重文凭不唯文凭，能者上庸者下的原则，高级管理人员须经公司三方经营者的同意后由董事会决定予以聘任。每年初公司召开人事任免发布会，不称职的降职降薪，直至免职；面对有能力、积极肯干、堪担管理职责的，不论年龄，不论学历及时提拔到管理岗位上来。从而，最大限度地调动了各级管理人员的工作干劲和负责精神，在各个层次上起到了带头人的作用。

2、着力改革分配制度。他借鉴国外先进模式，实行结构上工资制，浮动工资制，按照责任贡献大小，拉开分配档次。在工资结构中，分为基本工资、职级工资、职务工资、职能工资和改革奖五块，其中职能工资和改革奖是浮动的，视个人出勤、劳纪、劳动（工作）量和成果，并结合企业效益而上下浮动。班组长以上管理人员除拿基本工资和浮动工资外，增加职级工资和职务工资，有级无职的管理人员享受职级工资，不拿职务工资，充分体现了责任和贡献大小。此外，每半年一次、一年两次的奖励，一般员工和管理人员，管理人员和管理人员之间又按不同层次、不同职务和职级，划分分配档次。无论是每月的职能工资，还是半年奖，均在逐级严格考核的基础上进行。从而充分发挥了工资、奖金职能，极大地调动了广大员工的智慧、积极性和创造性的发挥。

3、竞争上岗，决胜现场。潘一新提出：军人的能力体现在战场，员工的能力体现在现场。为此，在他的领导下，企业建立健全了竞争机制，各类人员的能力、实绩、表现等都要每月考核一次、每半年考核一次，考核结果与月奖金、半年奖金挂钩，并依据考核得分的高低确定升职、升级或降职、降级直至免职。充分体现了能者上、庸者下，平平淡淡的让一让的原则。从而，对挖掘人才潜能，激励人才奋发向上有着直接的推动作用，使真正的人才有用武之地。

4、以轮岗形式磨砺人才。潘一新认为，真正的人才应当放到风口浪尖上去摔打，在驾驭风浪中增强本领和才能。为此，他在公司内部推行轮岗制，既丰富了人才的知识面，又拓宽了人才展示才能的空间，培养和造就了一批一专多能、一岗多技的人才队伍。

5、适者生存，末位淘汰。合资前，由于实行的是铁饭碗、铁交椅，企业内部缺乏竞争，表面上一团和气，却在无形中阻碍了劳动生产率的进一步提高。针对这一症结，他在所有职能岗位推行了末位淘汰制，即按个人实绩进行评比，对处于末端的3%的人员实行待岗培训或直接下岗。

四、完善保障体系，积极参与国际认证，谋求可持续发展。

为完善保障体系，使产品能够拿到进军国际市场的通行证，与国际标准接轨，在他的领导下，企业积极进行了一系列的认证。1998年公司通过了ISO9002质量体系认证，2000年顺利通过了美国QS9000和德国VDA6.1质量管理体系认证，2003年底又顺利通过了ISO/TS16949质量管理体系认证。

在"以质量求生存"的同时，潘一新更注重"以效益求发展"。为此，他把目光更多地投向周围公众和人类赖以生存的环境。为实现在环境行为上的"自我控制、自我约束、自我管理"，他又积极引入了ISO14000环境管理体系，并顺利通过。2002年底，公司又顺利通过了OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。

五、关爱员工，凝心聚力

为缓解高效率运作和工作快节奏的压力，公司在每年的"五、一"、"十、一"长假期间组织员工到全国各大风景名胜地旅游，由公司负担景点的全部门票。为响应年轻员工的心声，公司每年组织两次青工联谊会，以各种娱乐活动的形式，与外单位青年员工交流思想，结交朋友，拓宽了青年员工的交际圈。为了解决员工就餐问题，公司投入大量资金修建了食堂，添置了空调等设备。每名员工每天4元就餐补助，夜班人员另发夜餐补助费。公司每年还组织一次全体员工体检，定期给员工注射疫苗。为了解决员工上下班的交通问题，公司投入近百万元购置了两辆豪华大巴，专门用于接送员工上下班，使员工不必再为交通问题发愁。为解决公司员工子女入学问题，公司开办了幼儿园，解除了年轻员工的后顾之忧。

潘一新和ATG活塞环的经营之道（三）