在连续两年系统性学习华为之后，理想汽车的组织和产品体系在2025年出现了变化，甚至传出“去华为化”的消息。与之对应的是其产品线发生了调整：2026年初，第二产品线负责人离职，紧接着理想宣布将第一、第二产品线合并，由原第一产品线统一负责。

在这一背景下，有观点认为，理想并非简单地“去华为化”，而是在阶段性调整中，将学习重心转向更偏向汽车工业本源的体系，尤其是丰田。这种判断并非空穴来风：从产品线整合、决策权收敛，到对制造和产品企划能力的重新重视，理想的变化，确实在某些层面上呈现出与丰田体系相似的特征。

就理想是否调整组织体系，并向丰田学习，盖世汽车咨询了理想方负责人，截至发稿前未收到正面回应。

转向“丰田体系”的背后

要想了解理想此轮组织调整，需要先复盘其2022-2023年的成长阶段。随着理想ONE和L9的成功，理想完成了向规模化的跨越。

这一阶段，理想选择学习华为，学习后者的组织管理与流程建设。当时理想面临的核心问题是：如何将理想ONE和L9的成功复制到更多车型上。为此，理想引入了矩阵型组织结构和 IPD 流程，强调通过制度、评审和流程节点，来约束产品开发节奏与资源投入。

这一体系在理想高速扩张阶段发挥了积极作用，也支撑了2023-2024年销量的快速增长。2023年，理想在销量和经营层面取得显著成果，月销量一度突破5万辆，全年销量同比增长1.8倍至37.6万辆，年净利润达到113亿元；2024年，理想年销量突破50万辆，年净利润突破80亿元。

但随着产品数量增加、产品线拆分得更加细致，流程驱动模式的另一面逐渐显现。一方面，产品决策权被分散在多个委员会和流程节点中，决策周期被拉长；另一方面，不同产品线在有限市场空间内并行推进，容易出现资源争夺和方向分歧。在销量和业绩承压的情况下，这种结构性问题被进一步放大。

图片来源：理想汽车

到2025年，随着纯电产品节奏放缓、销量增长承压，理想的业绩表现出现波动。其全年销量萎缩至40万辆，前三季度净利润仅11.2亿元，使得组织效率与市场变化之间的矛盾被进一步放大。

在这样的背景下，继续强化流程本身，已难以直接解决当前的经营压力。从组织形态上看，理想并未公开宣称“引入丰田模式”，但其一系列动作，与丰田 CE（首席工程师）体系的思想契合。

丰田是通过高度集中的产品负责人制度，确保每一款车型从概念、研发到上市，都有明确的“最终责任人”。这一角色不仅要理解技术和制造，更要对市场、成本和长期产品竞争力负责。

理想在此次调整中，将原本拆分的产品线重新整合，本质上是在减少组织内部的博弈成本，让产品决策重新回到更集中的路径上。

相比此前强调流程节点和委员会共识，理想这种做法更强调“对产品负责的人是谁”，而不是“流程是否完整”。这正是丰田体系中“以产品为中心，而非以组织为中心”的重要特征。

此外，理想在制造与产品企划上的关注度提升，也体现出对丰田经验的选择性吸收。丰田长期以来强调商品企划在产品开发中的起点作用，通过前置定义用户需求、价格区间和成本目标，来约束后续研发和制造行为。这与理想在经历纯电产品节奏波动后，重新审视产品定位和开发优先级的动作形成呼应。

摸索中前进

作为一家才成立11年的企业，理想仍是汽车行业的“新人”，而且还是非传统汽车体系出身的企业。在管理制度、制造经验和产品研发方法上，其积累与丰田、华为等成熟企业之间，存在差距。因此，持续向领先者学习，本身就是其发展路径的重要组成部分。

2023 年，理想创始人李想在谈及企业驱动力时曾明确表示，理想的核心驱动力不是单一产品，而是成长，而成长由“学习”和“训练”构成闭环。

当时，理想在组织管理层面主要学习的是华为；进入 2024 年后，李想在公开场合多次提及“产品学苹果、商业学特斯拉、制造学丰田、组织学华为”，强调在不同维度向不同标杆靠拢。

当然，“学习”并不意味着简单照搬。汽车行业的历史已经反复证明，任何成功体系都高度依赖企业自身的规模、市场定位和文化背景。

图片来源：理想汽车

丰田之所以形成以 CE（首席工程师）为核心的产品开发体系，与其长期稳定的市场结构、技术积累和人才培养机制密切相关。理想当前所呈现的“丰田化”特征，更像是在借鉴其强调产品负责人制、强化产品企划与制造协同的思想，而非复制完整制度。

从产品线合并的动作来看，理想正在尝试减少内部竞争和资源分散，将有限的管理和研发能力集中到更具确定性的细分市场中。这一选择，与丰田以产品群为单位、强调产品整体成功的思路存在相通之处，但仍然保留了理想自身的组织特点和决策风格。

回顾理想的发展历程可以发现，在全面学习华为之前，其实更接近“强产品经理驱动”的模式。理想ONE和L9的成功，很大程度上依赖于高度集中的产品决策权。随后引入IPD，是为了将李想（被称为汽车界的“最强产品经理））的个人能力复制为体系能力。而当前的调整，则是在流程和产品之间重新寻找平衡点。

从这个角度看，所谓“去华为化”或“丰田化”，都不足以概括理想的真实处境。更准确的说法是，理想正在不同阶段不断修正自身的学习重点，在流程效率、产品决策和组织弹性之间反复权衡。