对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

撰文 | 盖世汽车编辑 解全敏

在全球汽车产业面临区域市场分化加剧、供应链深度重组的背景下，中国汽车供应链企业的全球化路径正在发生深刻变革。作为一家产品线覆盖传统部件、汽车电子及智能底盘系统的综合性供应商，保隆科技在近三十年的发展历程中，逐步构建了独特的业务结构与全球化节奏。

保隆科技董事长兼总裁张祖秋近日在接受盖世汽车C Talk高端系列访谈时指出，当前市场最显著的特征是区域分化加剧，这促使整车企业必须在不同市场开发差异化产品，这给供应链企业带来了挑战，但也为具备快速响应、高效开发和量产能力的供应商创造了新机遇。

盖世汽车CEO兼资讯总编周晓莺与保隆科技董事长兼总裁张祖秋

保隆科技的全球化起步较早，早期以海外市场为主，随后回归国内并抓住中国汽车工业快速发展的机遇。如今，其已然迈入“全球化2.0”阶段，正持续推进更深层次的海外本地化布局。

在海外产能布局上，保隆科技采取了审慎而积极的策略，其核心经验在于通过并购实现快速切入，并确保投资节奏与业务发展高度协同。

张祖秋表示，作为ToB企业，保隆科技的客户与需求相对明确，这使得其海外投入可以更具前瞻性。据他介绍，保隆科技在德国、匈牙利等多地的布局均以收购为起点。例如，2018年收购匈牙利工厂后，其于2020年追加投资购置土地、建设新产能，恰好衔接上后续欧洲市场增量业务本地化落地的需求，实现了“投资与业务发展节奏的匹配”。

当然，并购有并购的挑战，张祖秋强调，并购成功的关键在于战略协同与整合能力，“你的并购逻辑是不是成立，你是不是有能力在并购后做整合，我想这是最重要的。”

面对日益分化的全球市场，保隆科技采取了因地制宜的差异化策略。在欧洲市场，其不仅投放了TPMS、传感器等成熟产品，更在积极布局智能底盘业务。其空气悬架系统计划于2026年上半年在匈牙利形成本地产能，2027年初实现批量交付。张祖秋认为，经过中国市场的快速上量积累，保隆科技在该领域的产品能力已与欧洲同业“不相上下”，能够满足欧洲客户要求并参与本地竞争。

对于北美市场，张祖秋明确指出“美国市场是利润最丰厚的一个市场”。面对当前贸易环境变化，保隆科技正积极筹划本地化产能。对于自动化程度高、人工依赖少的汽车电子产品（如TPMS），其美国产线预计2026年10月就绪。对于悬架等产品，则正在评估供应链与总装的最佳布局方案。他强调，美国市场的高利润空间依然极具吸引力，供应链企业需找到适合自身产品特性的本地化路径。

而在东南亚，保隆科技通过泰国合资工厂进行布局，张祖秋坦言“它对于我们的意义，起码现在不在本地市场”，其当前核心价值在于作为应对特定贸易要求的“出口基地”，以低成本、快响应的方式满足部分客户需求。

那么，保隆科技对于当下及未来全球汽车市场格局有哪些核心判断与战略预期？驱动保隆科技持续全球化布局与稳健增长的内在“秘诀”究竟是什么？“全球化2.0”阶段，公司还将面临哪些关键机遇与挑战？更多深度解析与详细内容，请参见相关视频访谈。

以下为访谈实录（有删减）：

“布局‘全球化2.0’，大家要有勇气，要去探索未知”

周晓莺：请张总给我们讲讲最早的出海的经历？

张祖秋：1998年，我们最早出国参展。那个时候什么经验也没有，也没有今天这么便利，甚至连国际信用卡都没有，也没有先订展位，也没有先订酒店，拖着箱子就出发了。当然后来发生了一系列的囧事。然后这里面有运气好的时候，也有运气很差的时候。出海的历程就是这样的，重点是要行动起来。在做我们“全球化2.0”布局的时候同样如此，大家要有勇气，要去探索未知。

周晓莺：保隆科技现在业务发展的基本情况是怎样的？

张祖秋：保隆科技于1997年成立，已经是28年多了。我们有两个特点：

第一个特点，我们的产品比较丰富。最早从气门嘴这样的小产品做起，之后进入到汽车电子领域，从胎压监测到更多的传感器，然后到现在有摄像头、雷达、控制器等汽车电子产品。当然我们也从橡胶的技术出发，去做了空气弹簧，然后到空气悬架，更多的产品到系统，现在从半主动的悬架到全主动的悬架产品，在悬架产品方向上也有比较丰富的产品。当然我们也有轻量化的产品，最初从排气系统的管件开始，现在做更多的金属的轻量化的一些产品，所以我们产品比较丰富，比较少的中国同行会有我们这样的发展历程。

另外我们确实在海外业务的发展上是比较早的，因为我们最初的业务是在海外的，然后再从海外回到国内来发展，当然也赶上了中国汽车工业大发展的这样的一个机遇期。现在我们说我们再次在全球去做进一步的本地化的布局，所以我们把它称之为“全球化2.0”这样一个新阶段。

图片来源：保隆科技（下同）

周晓莺：保隆科技TPMS份额现在是全球第一？

张祖秋：对，这个产品我们也做了20年多了，做到世界第一，花的时间确实还是比较长。

周晓莺：其实也不长，当然这里面其实也有一些时代的背景，整体浪潮起来了，20年做到世界第一，我觉得还是一个很好的成绩单。

张祖秋：现在我们应该说有一个比较好的产品的组合，就是我们有一些成熟的产品线，我们在细分的领域里边是做得比较领先了，它们可以给公司带来利润贡献，可以带来好的现金流。当然也有一些在发展中，就是我们在持续投入的一些产品。应该说目前的组合和我们的节奏还是比较良性的。

另外在业务的地域市场的结构上，我们在中国市场、北美市场和欧洲市场一直以来业务结构还比较平衡。2024年，我们第一次国内业务收入占比超过一半，以前都是海外业务占比更大。今年肯定也还会是这个趋势，包括未来的两到三年，我相信这也不会改变，主要是因为中国的智能电动汽车的发展确实是领先于全球的，在一些新产品新技术的应用上也是更快的，所以我们在国内的业务增长的速度更快。

在业务的类型上，除了前装的业务，其实我们也有一个独立售后的业务，今年收入占比还是会占到将近20%。这两种业务我觉得是互补，所以我们在业务结构上也还是比较平衡。

“不同区域市场越来越分化，是挑战，也是机会”

周晓莺：从保隆科技的视角看，怎么去理解不同的市场？

张祖秋：我想现在市场的一个特征，就是不同区域的市场越来越分化了。我觉得这与现在所谓逆全球化的大趋势，是相关联的。我们看到，最近美国整个市场，比如说它电动化的水平就很低，欧洲本来它是走得比较起劲的，但是也调整了。

对整车企业来说，这是一个很大的挑战。原来跨国的车企主要是通过全球车型那么一个车型，它可以在全球不同的市场都去销售，这样对它的规模效应是非常有益的。当然对于参与其中的零件公司来说，只要跟住Global的车企开发的产品，它就可以在全世界所有的市场去获得这个业务。但现在挑战就比较大，从整车企业来说，你要在不同的市场去开发不同的产品了，然后供应链的企业当然要跟着整车企业的产品开发的趋势，去适应它，所以这显然会带来更多挑战。

但是对于一部分企业来说，也是一些机会。确实有更快的、更敏捷的、更高效的一些具备产品开发到量产的能力的一些供应链企业，它会是整车企业更欢迎的。对于我们这样的企业来说，当然就会有更多的机会。

周晓莺：出海的路径有很多，它其实有一个逐步深入的过程，您认为这背后的原因是什么？

张祖秋：过去，它在一个国家制造，然后供应到全球，是可能的。在过去的20年，应该说中国成为制造业的中心，最有效率，效率优先的时候，它是可以从一个国家供应到所有其他的国家。当然在一些业务上，你会需要有本地的支持，其实在产业内，都有专业的资源可以帮你做，你可以自建，你也可以不自建。但是2018年以后，这个逻辑就变化了，效率不再是最优先的目标，安全变成最优先的目标。所以在这种情况之下，就要所谓本地化、近地化，这就变成了目前供应链重组的一个逻辑。

“海外投资要与业务发展节奏匹配上”

周晓莺：保隆科技在匈牙利已经有工厂了，在德国也有，这是怎么考虑的？

张祖秋：我们跟我们的客户所处的产业环境，还是很不一样的，因为整车企业首先它是消费品，它要销售给终端消费者的，它所需要考虑的因素比我们要多得多。我们作为供应链企业，我们其实是一个ToB的业务，我们明确地知道客户在哪里，知道他要什么，知道我们满足他的路径是什么，总的来说肯定要好很多，更明确一些。

所以我们的投入其实比较早，我们在德国的业务是通过收购来的，匈牙利的投入也是以一个收购作为开始的，2018年的一个收购，收购了之后，我们在2020年再去买新的地，再去做新的投入，之后正好契合上，让我们更多的增量业务需要在欧洲本地落地，那就把我们的投资跟我们业务发展的节奏匹配上了。

周晓莺：收购是主要的手段？

张祖秋：收购是目前来说我们最主要的经验所在，就是从20年前做第一个美国业务的收购，一直到现在我们海外业务的扩展，主要的路径是通过并购来的。

其实并购要成功并不是件容易的事，并购有并购的挑战。我想有几个方面，首先对于你所并购的这个企业，它和你的协同性怎么去判断，包括它的整合的方案难度怎么去判断，我想这个是战略层面的。

过往也有一些中国企业在自己不熟悉的一些领域去做并购，当然失败的概率就会更大。在自己熟悉的领域，我想要更有把握一些，但是任何的并购，在这个尽调的阶段，你都很难去完全发现它藏在背后的一些可能带来的风险。所以更重要的就是，你的并购逻辑它是不是成立的，然后你是不是有能力在并购后做整合，我想这可能是最重要的，决定你的并购能不能成功的因素。

当然还有其他因素，比如说跟你所处的阶段有关，如果你正好收在了整个行业向下的时候，压力就倍增。

“在一些产品水平上，保隆科技已与欧洲同业不相上下”

周晓莺：保隆科技现在在欧洲主要投放的是哪些产品？

张祖秋：我们在欧洲其实有比较成熟的产品投放，像胎压监测，保隆的份额已经是全球第一了。然后我们在匈牙利已经布局，我们有一些传感器的产品，我们本来也有一些Busbar产品，我们收购的时候就已经带进来了。然后现在我们悬架的业务，应该在2026年上半年就可以形成产能。所以在核心产品空气弹簧和空气供给单元，我们的产线设备在2026年4月应该会安装调试好，在欧洲，在匈牙利，我们就会开始做一些试生产。在2027年初我们就可以在一些已经获得的项目上，在欧洲本地开始批量制造。

周晓莺：您刚才讲到空气弹簧，现在在海外，是跟着中国的车一起出去，还是欧洲本地它也认可中国供应商能力，您觉得在这个领域里面，中国供应商能力到了哪个阶段？

张祖秋：从过去几年来说，我觉得我们国内的供应商在这个领域是快速积累了量产的经验。如果跟欧洲本地的同行比起来，我们历史要短得多。但在过去几年，因为这么快速地上量，应该说比较快地成熟起来了。所以在一些产品的能力上，我觉得我们是可以达到欧洲客户要求的，是可以跟欧洲的我们的同业去竞争的，在产品的表现上，我想应该是不相上下的。

“美国市场是利润最丰厚的一个市场”

周晓莺：除了欧洲，北美也是很大的市场。保隆科技是最早就已经在那边有业务？

张祖秋：我们第一个并购就是在美国，2005年，也就是20年前，那确实是一个很成功的收购。我们在美国的业务应该说时间很长了，我们从中国制造然后出口到美国，一直以来就是既有本地业务，又有比较大量的出口的业务，既有前装的业务，也有独立售后的业务。我们一直以来利润最好的业务其实都是在美国，所以这个市场还是利润最丰厚的一个市场。所以在美国，我们过去很多年并没有特意说我们要在那里投入多少资源，但是它这种自然的成长就已经带来很好的回报了。当然现在是处在一个不同的经营环境了，所以会有更多的一些计划。

周晓莺：您怎么看美国市场以后可能的发展方向？

张祖秋：我觉得这个市场现在看起来就像是一个封闭的市场，特别是通过最近几年的一系列的关税，把这个整车的墙先垒起来了。过去几年，这个市场它的车的平均售价涨得非常快。我想其中有过去几年比如供应链的这些扰动的因素，有通胀的因素，当然这也使得这个市场它变成我认为肯定是均价最高的一个市场。但似乎它对消费能力也没有构成特别大的影响，它的整车销量还是很稳定。所以这样一个市场，它利润空间显然还是会更大的。

整车企业如果你要分一杯羹，那似乎你只有在美国投产这条路了。但中国车企就受限，我接触到的中国整车企业，大家都已经放弃了，美国市场就没办法去了。但供应链企业又不一样了，过去五六年，好多中国供应链企业跑到墨西哥去，主要也是为了北美本地的OEM企业，去供应他们的业务。只是因为整车企业的这种市场环境的变化，使得在墨西哥的一些产能变得不那么确定了。我想这是对中国的零部件企业带来的一个比较大的挑战。另外就是墨西哥的经营管理肯定还是很有挑战的，这是各有利弊的事情。

所以现在我们结合我们自己的业务去考量，对于我们的增量业务，我们就要考虑我们怎么去做布局，就是主要以我们汽车电子的产品，包括我们的悬架产品，我们怎么布局是最合适的。那像我们汽车电子产品，我们的胎压监测，在美国本地化产能的投入已经在进行当中了。所以到明年（2026年）的10月份，我们在美国本地的产能就应该可以准备好了。这是因为它，比如对人工的依赖很少，自动化程度很高，它适合在美国本地，这是我们合适的业务布局。从悬架的产品来说，我们有些产品总成肯定也是适合在美国去做装配的，然后我们就考虑我们的供应链怎么去布局的问题。

应该说，北美的长期的计划现在还是在逐步地成型当中，但是要在北美本地形成本地的产能，这是确定的。

“保隆科技布局东南亚，当下意义不在于本地市场”

周晓莺：东南亚市场也是特别热，保隆科技也去了吗？

张祖秋：我们现在泰国有一个合资厂，已经注册成立，然后在2026年1月份，我们应该就可以生产了。东南亚对于我们来说，它究竟意味着什么，意味着本地市场，还是意味着出口的一个基地？我们发现，作为本地市场，它其实对我们没有太大意义。我们的零部件又不是物流很重的产品，它对本地化生产的要求，其实没有那么强烈。然后中国整车企业在东南亚的布局，它的供应链管理其实还是以国内为主，所以这些因素下，我们就觉得说，它对于我们的意义，起码现在不在本地市场。

那对我们的意义是不是一个出口的基地？这就跟我们最近投的这个合资工厂有关系，就是它的效率肯定是不如中国的，然后它也有关税，因为基本上加了19%，所以你说它有成本上的多少优势，也不一定，但是这就跟我们刚才提到的，有整车企业，北美的整车企业，它明确要求不接受你中国制造的出口了，你要移出去才可以。那我们有的产品，我们觉得适合移到那里去，所以我们在泰国就成立了合资公司。这个合资公司跟我们在当地合作超过20年了，所以它是一个低成本、低投入的一个方式，就快速地实现了在本地的量产，这是我们选择的一个方式。