1984年，上海大众进入中国；1990年，一汽大众合资企业协议正式签订。三十余载，大众在华的成绩有目共睹。

“我们在中国的成功是和合资厂合作的成功。上海大众和一汽大众都有非常健全的职业培训和管理人员发展道路。”

大众中国HRD总监陈晓京在接受盖世汽车采访时表示。

人力资源管理先行 践行流程模块式管理

“人力资源管理必须走在前面，公司才能有前瞻性。”

陈晓京告诉，在新厂的建设情况下，大众的人力资源不是滞后而是同步进行的。“从工厂的选址开始，我们的人力资源就介入打分。把关技术工人的质量，受教育的程度，以及判断其是否能够与对应的岗位相匹配等，这些都是人力资源要深层介入的。”

随着工业4.0热潮的席卷而来，传统制造业也纷纷面临着改革升级。在她看来，应对工业4.0，同样也需要人力资源的前瞻性。“你即便有了理念，有了技术，没有人去实现也是不行的。举个电动车开发的例子，电动车有一个高压作业的问题，而高压作业不是传统汽车制造的课题，所以我们要把高压作业这块融汇到职业教育体系里面来应对电动车生产的需求。”

“现在国内车市销量下降，而对人力资源来说是个较好的优化团队机会，让积累的经验得到沉淀，然后积聚潜能来适应新形势工业4.0的挑战。”

而除了将人力资源管理放置于战略层面来实践之外，大众对企业的管理亮点还在于流程模块式管理。

在大众集团，从培训体系角度来说，集团给新员工开通了两个方面的发展路线。其一为专业发展路线，大众会为员工提供一套全面的职业发展教育体系。“沃尔夫斯堡地理条件并不太好，要支持大众全球的发展，一定要把足够多的金钱和精力放在培养自己的员工身上，不仅要让员工适应这个岗位还要把他变成国际人才。”从总部角度来说，除了具备一个庞大的培训体系之外，大众同时还有一个强大的海外派遣机构。“整合集团体系内的专业人才、管理人才，让他们学之有用，给他们更大的发展空间。”

本土企业人才管理三建议

对于中国本土企业的发展，陈晓京提出了以下建议。

第一，从企业的商业模式来讲，不一定要做大做全。在德国，60%以上都是中小型的家族式企业，它们的企业模式和民营企业十分相似。而它们的专注点则在于做精，做到世界领先。“企业的商业模式也锁定了人力资源的模式，把产品做好了自然就会有人来买，这是它们的公司理念。这是需要我们本土民营企业学习的。”

第二，积累品质，积累质量。“要有所收获必然要有所付出，做任何事情都是点滴积累的。我们追求的是飞跃式发展，这就形成了一个相对浮躁的环境，而我们也很难像德国那样世世代代在研究一个非常小的产品。”

最后，陈晓京认为增加人才流动性至关重要。“本土人才有非常好的本土的实战经验，但是要开拓眼界，他一定要去看看人家企业是怎么样的，这是锦上添花的一件事；回过头来说，海归虽然了解国外先进的技术理念，但是不一定接地气，所以海归的人才一定要踏踏实实的了解中国的情况。”

（文章来源：盖世汽车网）