不自己建厂，吉利怎样打开全球市场？

“产能方面也一样。我们在全球的产能也都是跟人家去合作，不是自己去建新的产能。”10月时，吉利控股集团董事长李书福在2026世界智能网联汽车大会上谈及海外布局时如是说。买地、建厂、购置设备和招工投入太大，吉利希望尽可能利用现有产能，与合作伙伴共同发展。

这套思路已经落到具体项目中。吉利与福特合作使用西班牙瓦伦西亚工厂，与雷诺合作推进巴西本地化生产，还通过宝腾、雷诺韩国等项目整合当地制造资源。

与之相对应的是出口规模的快速增长。11月1日公布的销量数据显示，2026年前10个月，吉利汽车出口904,823辆，同比增长168%，已经超过2025年全年出口量。

出口增长与海外产能布局同时推进，背后是两套不同的生产和销售体系。吉利如何借助全球同行的工厂、品牌和渠道拓展海外市场，这套模式又能为出口增长提供多大支撑？

不同市场，有不同的打开方式

吉利的海外布局，很难用单一的建厂或并购模式概括。在不同市场，它选择的合作对象和进入方式并不相同。因不同市场的合作对象不同，吉利整合的资源也有所区别。

在欧洲，吉利通过收购和渠道合作逐步建立品牌与销售网络；在东南亚，宝腾提供了本土品牌、制造基地和区域市场基础；在韩国和巴西，吉利则通过与雷诺合作，借助当地企业的研发、生产和销售体系进入市场。

这些合作的共同点，是尽量利用当地已经存在的产业资源，减少从零开始建设的投入。

欧洲是吉利较早布局的市场。2010年，吉利收购沃尔沃汽车，获得了进入欧洲汽车产业体系的重要入口。此后，吉利又通过领克逐步探索欧洲市场。

领克最初进入欧洲时，采用订阅制和核心商圈直营店等方式，希望通过新的销售模式建立品牌认知。随着业务推进，直营模式的成本和扩张效率逐渐成为需要面对的问题。随后，领克开始转向经销商网络，借助当地经销商扩大销售和服务覆盖。

到2025年，领克在欧洲的零售网点达到125个，其中80个处于运营状态；截至2026年9月，零售网络已超过140个。

渠道合作也在进一步深化。2026年9月，沃尔沃与领克达成协议，自2027年1月起，沃尔沃将成为领克在欧洲的独家经销商，负责当地商业运营和经销业务。领克继续掌握产品设计、研发、认证和品牌战略。

这项合作的价值，在于领克可以利用沃尔沃已经建立的销售和服务网络，减少渠道建设所需的时间与投入。对于沃尔沃而言，扩大经销业务也有助于提高现有渠道资源的利用效率。不过，这种渠道协同不能直接理解为，吉利旗下所有品牌都已经接入沃尔沃的销售网络。吉利品牌也在欧洲推进独立布局，E5、Starray EM-i等车型陆续进入西班牙、德国、荷兰、比利时和卢森堡等市场。

生产端的合作则有另一种形式。

2026年7月，吉利与福特在西班牙成立合资公司，双方计划共同利用福特瓦伦西亚工厂的生产资源。福特持有合资公司66%的股份，吉利持有34%。该工厂潜在年产能约50万辆，首批车型计划于2028年投产。

图片来源：吉利

双方可以通过合资公司的治理和生产安排协调资源。对吉利而言，借助已有工厂进入欧洲生产体系，可以减少新建工厂的前期投入，也有机会缩短产品本地化生产的准备周期。

东南亚市场的合作基础，则来自宝腾。

2017年，吉利收购宝腾49.9%的股份，成为其重要股东。宝腾拥有马来西亚本土品牌基础、生产体系和经销网络，这些资源为吉利进入东南亚市场提供了支点。

双方的合作逐渐从股权关系延伸到产品和制造。2025年9月，宝腾位于丹戎马林的专用电动汽车工厂正式揭幕，初期产能为2万辆，规划最高可扩至4.5万辆。e.MAS 7是首款下线车型，后续还将生产e.MAS 5。

值得注意的是，宝腾e.MAS 7与吉利银河E5基于同一平台打造，是“兄弟”车型，并根据马来西亚市场需求进行调整。

图片来源：吉利

这座工厂为宝腾电动化转型提供了本地制造能力，也预留了适应吉利集团其他品牌车型生产的空间。

在区域市场拓展方面，宝腾已有跨境出口实践。2024年底，首批200辆左舵版宝腾X50出口越南。这款车型与吉利缤越同源，但以宝腾品牌进入当地市场，体现了吉利通过本土品牌开展区域化运营的方式。2025年，出口越南超千辆吉利品牌车型。

韩国市场的合作更侧重技术与产品开发。

2022年，吉利以约13.76亿元认购雷诺韩国34.02%的股份。双方围绕CMA架构和混合动力技术展开合作，由吉利提供技术支持，雷诺韩国依托本土研发团队推进车型开发，并负责品牌、生产和销售。

2024年推出的Grand Koleos（大科雷傲），就是这项合作的代表车型。依托雷诺在韩国积累的品牌认知、生产体系和销售网络，新车型上市后较快打开市场。吉利年报披露，该车型在韩国上市后累计销量约2.2万辆。

这类合作让吉利能够将自身的技术平台与当地车企的市场资源结合起来。车型以雷诺品牌销售，研发和生产也更多依托雷诺韩国现有体系，吉利由此获得了参与当地市场竞争的机会。

在巴西，吉利与雷诺的合作进一步延伸到股权和制造层面。

2025年11月，吉利取得雷诺巴西26.4%的股份，雷诺仍为控股股东。双方宣布在巴西开展长期合作，吉利计划投入38亿雷亚尔，利用雷诺现有工厂和产业资源推进本地化生产。2026年9月，首辆Geely EX5 EM-i在雷诺位于库里提巴的工业园区下线。

与韩国合作主要围绕技术和车型开发不同，巴西项目将股权合作、工厂资源和本地生产结合得更紧密。吉利可以借助雷诺在当地的制造基础和市场网络推进业务，雷诺也能通过合作获得新的产品和投资资源。

从欧洲到东南亚，再到韩国和巴西，吉利采用的合作方式并不相同。有的合作重点在渠道，有的落在制造，有的以技术和产品开发为核心，也有的通过股权关系整合当地产业资源。这些项目共同构成了吉利全球化布局中的一张合作网络。

出口增长，吉利正在多区域打开市场

海外合作网络的扩展，与吉利出口规模的增长同步发生。

2026年前10个月，吉利汽车出口90.5万辆，同比增长168%，10月单月出口10.7万辆，连续第五个月超过10万辆。与2025年全年相比，吉利今年前10个月的出口规模已经实现超越。

从区域分布看，吉利的出口增长正在多个市场同时展开。

前三季度，吉利在泛欧市场出口超过14万辆，同比增长298%；东盟市场超过17万辆，同比增长145%；拉美及非洲市场超过18万辆，同比增长236%；东欧市场超过17万辆，同比增长114%；中东及亚太其他市场超过11万辆，同比增长126%。

五大区域均实现两位数增长，多个区域增幅超过100%。 这意味着吉利出口业务的增长已经不再集中于少数市场，欧洲、东盟、拉美等区域都在提供增量。

出口产品结构也在变化。2026年前三季度，吉利新能源汽车出口48.4万辆，占出口总量的61%。新能源车型已经成为出口业务的重要组成部分。

英国市场的表现，提供了一个观察吉利品牌拓展速度的具体样本。

吉利品牌进入英国市场后，销量爬坡速度较快。根据吉利公布的数据，截至2026年10月，品牌在英国的累计注册量已超过1万辆，9月单月注册量超过5000辆。从进入市场到形成这样的销量规模，吉利用了不到一年时间。

英国市场的增长，一方面来自车型产品力和价格竞争力，另一方面也与当地渠道建设、品牌推广和经销商体系逐步完善有关。 对一个新进入市场的品牌来说，首批产品能够获得关注只是起点，后续还需要稳定的销售网络和服务能力支撑销量。

市场增长也带来了新的供给压力。

在巴西，吉利部分车型的订单增长快于供应能力，出现了约2万至3万辆的订单缺口。这说明市场需求已经开始对生产和供应链提出更高要求。对吉利而言，出口规模扩大之后，如何稳定车辆交付、缩短运输周期，并在需求增长较快的区域建立更及时的供应能力，将成为下一阶段需要解决的问题。

盖世汽车研究院分析师陈玮玮表示，2026年前三季度，中国乘用车出口达到716万辆，同比增长70%以上，同期国内乘用车内销下滑接近30%。奇瑞、比亚迪、吉利和上汽四家企业贡献了出口增量的三分之二。

中国汽车出口仍处于增长阶段，但市场竞争也在加剧。对于吉利这样的头部车企，出口增长需要持续的产品供给和渠道投入，也需要根据区域需求变化调整生产与物流安排。单纯依靠中国工厂扩大产量和出口，能够支撑业务快速起步，却很难覆盖所有海外市场的长期经营需求。

轻资产出海，考验的是全球资源整合能力

吉利选择与当地企业合作，共享工厂、渠道和供应链资源，与当前全球汽车产业的产能环境有关。

过去十多年，全球车企持续扩张产能。随着电动化转型和市场需求变化，一些传统汽车工厂出现产能利用率不足的问题。对于希望进入海外市场的中国车企来说，直接收购或利用已有工厂，有时比从零建设一座新工厂更具效率。

吉利汽车对盖世汽车表示，为更好地满足持续增长的市场需求，“我们正在积极研究并探讨多种扩充产能的方案，尽最大可能利用各地剩余产能，不再建设新的汽车生产工厂或者扩大现有工厂产能。”

福特瓦伦西亚工厂的合作，就是这一思路的体现。吉利可以利用当地现有的生产设施和产业配套，减少土地、厂房、设备等前期投入，也能避免新建工厂所需的漫长建设周期。

但共享产能并不意味着海外生产成本自然降低。欧洲本地制造成本通常高于中国，相关测算显示，欧洲生产成本可能比国内高出70%至100%。人工、能源、供应链和合规成本，都会影响最终的制造成本。

因此，借用当地工厂只是进入市场的第一步。后续还需要解决零部件供应、生产效率、质量管理和规模化运营等问题。只有当车型销量达到一定规模，工厂产能得到有效利用，本地生产才可能形成稳定的经济性。

合作模式还会带来生产组织和经营管理上的新要求。

自建工厂，车企可以相对直接地决定产能规划、生产节奏和供应链安排。与当地企业合作，则需要在股权结构、决策机制和日常运营中协调双方利益。福特持有瓦伦西亚合资公司66%的股份，意味着吉利需要通过合资治理机制参与生产安排，不能简单按照自身需求调配整座工厂的产能。

类似的问题也存在于其他合作项目中。合作伙伴拥有当地生产资质、员工队伍、供应链和销售网络，但双方对产品规划、投资节奏、成本控制和市场策略的判断未必完全一致。合作能否持续，最终取决于双方能否形成稳定的利益分配和决策机制。

吉利过去十多年的海外投资经历，为这类合作积累了一定经验。从收购沃尔沃，到投资宝腾、路特斯，吉利逐步接触到不同国家的企业管理体系、研发流程和市场环境。

但跨国并购与产能合作仍然是两种不同的经营任务。并购需要整合企业文化、组织架构和经营战略。共享产能则更考验双方在生产计划、质量标准、供应链采购和成本核算上的协同能力。吉利需要在合作中明确自身的权责边界，也要确保产品开发、生产质量和交付标准能够得到落实。

售后服务同样是绕不开的一环。

当地企业可以提供经销商网络和维修服务资源，但中国车企仍然需要对用户体验负责。零部件供应、维修培训、质保政策、软件升级和用户投诉处理，都会影响品牌在海外市场的长期表现。尤其对于智能电动汽车，软件功能和车联网服务不断迭代，售后体系还需要具备持续支持车辆升级和故障诊断的能力。

这也是吉利从出口走向本地化经营后需要补上的一课。一辆车进入海外市场，只完成了产品交付。要让用户持续使用，并愿意再次购买，还需要品牌、渠道、售后和供应链共同运转。

从当前布局看，吉利正在尝试把海外已有的工厂、品牌、渠道和供应链资源组织起来，降低全球扩张中的重复投入。不同市场采用不同合作方式，也说明全球化经营很难依靠单一模式完成。

前10个月出口超过90万辆，证明吉利的海外市场拓展已经形成规模。而海外工厂、渠道和合作伙伴能否真正转化为稳定的生产效率、交付能力和用户服务，将决定这套全球化网络能够走多远。