在欧洲，没有哪个国家比德国更能代表汽车工业本身。

它不仅拥有宝马、奔驰、大众、保时捷这样的全球汽车品牌，也拥有博世、采埃孚、大陆等世界级供应链企业，以及一整套围绕研发、制造、验证、质量、标准和品牌认知建立起来的完整工业体系。对中国企业来说，进入德国，从来不只是进入一个单一国家市场，而是真正走进欧洲汽车工业的核心地带。

德国是欧洲最重要的汽车市场和产业高地之一。

2025年德国新车注册量约289万辆，乘用车产量约415万辆，汽车及零部件约占全国出口的17%。德国也是欧洲制造业基础最深厚的国家之一，汽车产业直接就业人数超过77万人，并带动了庞大的上下游就业和服务网络。

而德国市场的重要性，不只在销量，更在于它代表了欧洲汽车工业最成熟、最系统、也最有背书意义的价值体系，是欧洲汽车工业的大本营。在这里，中国汽车面对的从来不只是几个竞争品牌，而是一整套被长期验证过的工业标准、消费信任和品牌认知。能把车和产品卖到德国，和能在德国被真正接受，是两回事。

本期《晓莺说》德国篇，想要探讨的核心问题是：为什么德国是中国汽车进入欧洲最关键的一站？为什么它既离不开中国，又最难被真正进入？而中国企业要想真正走进去，到底要跨过哪些门槛、建立哪些能力？

一、为什么是德国：欧洲汽车工业的总开关

作为成熟的汽车大市场和汽车规则高地，欧洲是中国汽车出海绕不开的战略区，而德国，就是这块战略高地里最需要被认真理解的核心区。

德国的分量，首先来自它作为欧洲大市场的现实地位。

截至2025年，德国总人口约8360万，是欧洲人口规模最大的国家之一。每年德国新车销售规模大致在280万—290万辆。2025年其乘用车新注册量约289万辆，同比增长1.4%，仍是欧洲最大的单一汽车市场之一。德国乘用车保有量约4934万辆，平均每千人约590辆，是一个高度成熟、高度竞争、同时也高度稳定的汽车社会。也正因为如此，德国市场的一举一动，往往比许多国家更能反映欧洲汽车消费与产业变化的真实温度。

德国是欧洲汽车工业的产业中枢。

大众、宝马、奔驰构成了德国整车工业的核心骨架，博世、采埃孚、大陆等Tier 1企业则支撑起从零部件、电子电气到系统集成的完整能力网络。现在，以大众MEB平台为代表的电动化平台，已经能够把博世、采埃孚以及动力电池企业等多类供应商能力整合进统一架构，这体现的不是单点技术，而是德国整车与供应链协同的深厚能力。

图片来源：大众

这意味着，德国不是一个“只有品牌”的市场，而是一个品牌、制造、研发、供应链、标准制定能力高度叠加的市场。谁能在这里站住脚，谁就不只是拿到了一块销售市场，更是在某种意义上获得了进入欧洲工业体系核心区的资格，是中国汽车进入欧洲过程中最典型的背书高地。

二、德国用户买的不是车，而是长期信任关系

和中国消费者对新技术、新品牌的开放态度截然不同，德国消费者不是一个容易被短期营销快速说服的群体。对很多中国品牌而言，在一些新兴市场，产品力、价格力和配置优势可以迅速形成突破；但在德国，用户对汽车的理解更深，使用场景更复杂，品牌判断也更加稳定。所以，要真正进入德国市场，首先必须理解德国人到底怎么买车、看重什么、为什么会做出这样的选择。

1 先从动力结构看，多元化是德国市场的重要特点。

根据德国联邦机动车管理局（KBA）披露，2025年德国乘用车新注册总量约289万辆，同比增长1.4%。从动力结构看，德国市场呈现出明显的多动力并存格局：汽油车占27.2%，柴油车占13.8%，混合动力车占39.5%，其中PHEV占10.9%；BEV占19.1%。可见，德国的消费者会综合使用场景、成本、便利性和品牌信任，做更理性的判断和购买选择。

图片来源：德国汽车工业协会

2 再看价格结构，德国市场的分层也非常清晰。

2025年的德国新车市场仍然是一个以中端为主、两端分化并存的成熟市场。根据DAT数据显示，2025年德国私人购车者的新车平均成交价约为4.5万欧元；其中，汽油车平均成交价约3.3万欧元，纯电动车约4.7万欧元，柴油车约5万欧元，插电式混合动力车约6.5万欧元。

与此同时，德国市场的主销重心仍集中在大众化与中高端区间：SUV在2025年占新车注册量的33.3%，紧凑型车占16.7%，小型车占11.8%，销量领先车型仍以大众Golf、T-Roc、Tiguan等主流产品为代表。

换句话说，德国既不是一个单纯由低价车驱动的市场，也不是一个只有豪华品牌才能生存的市场，而是一个中端盘子大、品牌分层清晰、价值判断成熟的市场。

3 德国消费者买车时的关注点更理性务实。

在德国，汽车首先仍然是一种长期使用的工业耐用品。这意味着，用户关注的不是某一个发布会上的亮点参数，而是这辆车在未来几年里能不能稳定、安全、可靠地服务自己。品牌的工程口碑、机械品质、高速工况下的稳定性、冬季和长途使用体验、售后便利性、二手车残值、保险和维保成本，这些因素往往共同决定一台车是否真正具备吸引力。德国用户买的不是一次性的“新鲜感”，而是一套被长期验证过的工业信任。

这也是为什么德国消费者在品牌选择上，通常比许多增长型市场更看重长期口碑与使用经验。对不少德国消费者而言，大众、宝马、奔驰、奥迪等品牌不只是交通工具提供者，更是长期生活经验的一部分。家里第一辆车、公司配车、租赁用车、家庭换购，很多都发生在既有品牌体系之内。一个新品牌要想打破这种惯性，并不容易。你不只是要证明“我也能造车”，还要证明“我能造出一台在德国使用环境中经得起时间考验的车”。

图片来源：奔驰

4 德国市场也在逐步开放。

事实上，它对新技术、新能源和高品质体验是有接受度的，只是这种接受是建立在理性判断之上，而不是建立在情绪追逐之上的。比如在德国，中高端电动车和豪华SUV已形成相对稳定的消费空间，说明德国消费者愿意为技术、品牌和使用体验买单；但前提是，这些技术必须能转化成真实可感知、可持续兑现的价值，而不是停留在宣传语里。

从这个角度看，德国消费者身上有三个特别值得中国企业重视的特征。

第一，购车决策更重长期主义。

2025年初，德国乘用车平均车龄已达10.6年，说明德国是一个典型的高保有量、长周期使用的成熟汽车市场。在一个成熟汽车社会里，用户不太会因为单一配置高、屏幕大、功能多，就轻易改变品牌选择。他们会更关心长期可靠性和整体拥有成本。

第二，价值判断更重系统信任。

不是只看产品本身，还看品牌历史、渠道稳定性、售后能力、零部件供应、残值表现和社会评价。

第三，对汽车的理解更重工程属性。

德国消费者并不排斥智能化和电动化，但他们往往希望这些新能力，建立在扎实的制造品质和使用稳定性之上，而不是替代这些基础能力。

这意味着，中国品牌想在德国真正建立位置，不能简单复制在国内市场或其他增长型市场的打法。德国用户不会因为你“更新”，就自动认为你“更好”；也不会因为你“配置高”，就自动接受你“价值高”。甚至由于made-in-China过去多年在欧洲市场并不代表高端质量，现在的中国品牌必须用产品表现、工程品质、服务能力和时间积累，一步一步赢得市场和消费者的信任。

三、在德国，卖车只是开始，服务体系才是真正的门槛

理解德国消费者，是进入德国市场的第一道门槛，那么真正决定一家企业能不能留下来的，往往是销售与服务体系。因为德国不是一个“前端成交”意义上的市场，而是一个典型的完整汽车社会。在这里，卖车从来不是一次性交易，而是一个覆盖选购、交付、维修、保险、二手车流转、残值管理和长期口碑积累的完整链条。也正因为如此，德国市场最难的地方，往往不在产品进入，而在体系落地。

1 德国长期是一个以成熟经销体系和售后网络为基础的市场。

在很多快速增长市场里，新品牌可以靠产品新鲜感、价格优势或传播声量迅速打开知名度；但在德国，品牌可信度很大程度上是通过销售网络 + 服务体系 + 长期履约能力建立起来的。

因为德国汽车消费并不是一个只围绕新车发生的市场，它还深度连接着租赁、车队、公务车、二手车、金融和保险体系。一辆车能不能进入更大的市场循环，不只取决于它新车卖不卖得动，还取决于它能不能在后续的残值管理、服务稳定性和使用便利性上被市场认可。换句话说，在德国，销售不是“把车交出去”，而是把一整套长期使用关系交出去。

这也是为什么，很多中国品牌如果只把德国理解成一个“欧洲销量高地”，很容易在落地层面遇到真实挑战。因为真正的问题不是车能不能运过去，还需要认真考虑和落实：

• 你的渠道网络是否足够稳定？

• 你的售后体系是否能够覆盖主要区域？

• 你的维修和配件保障是否能够建立用户信心？

• 你的产品在二手车市场上有没有被持续接受的可能？

• 你的品牌是否有能力承担长期服务承诺？

如果这些问题没有被解决，那么即便前端订单出现，也未必意味着真正进入了德国市场。

2 新的经销网络模式也在形成。

而德国市场的销售模式之所以复杂，还在于它本身也在发生变化。

传统经销模式仍然重要，但数字化销售、直营展示、代理模式、线上线下融合也在不断发展。对于新进入者来说，这意味着不能简单照搬一种模式，而在于能否找到一种适合德国市场、又能支撑长期服务能力的组织方式。

从这个角度说，中国品牌在德国面临的，其实不是“渠道选择题”，而是“体系建设题”。品牌可以选择不同的销售路径：可以通过本地合作伙伴切入，借助成熟网络降低初期进入门槛；也可以尝试品牌直营和数字化触达，强化用户体验和品牌掌控力；还可以采用混合模式，在重点区域建立品牌触点，在更广范围依赖本地合作体系。但无论哪条路，最后都绕不开同一件事：必须把服务能力做实。

因为德国市场最终认可的，不是一家企业说自己“会卖车”，而是一家企业是否证明自己“会长期服务一辆车”，让用户相信，你会一直在这里。这句话背后，既是销售模式的问题，也是品牌扎根能力的问题。

对中国企业来说，德国不是“货到了、店开了、车卖了”就算进入；只有当你的产品、渠道、服务、配件、维修、残值和口碑开始形成闭环时，德国市场才会真正向你打开。

四、德国真正的护城河，是工业体系和组织能力

德国汽车工业的强大，根植于高度组织化、长期稳定运行的工业系统。

在燃油车时代，一辆车的竞争力，本质上是整车厂、供应商、工程团队、验证体系和制造体系能否长期协同。而德国汽车工业最突出的地方，就是它把这种协同能力做到了极致。整车企业负责平台定义、性能目标和品牌表达，一级供应商在制动、转向、底盘、电控等关键环节深度参与，二级和三级供应商提供材料、工艺、模具、设备和精密制造支持，最后再通过严格的验证流程，把复杂系统收敛成一台可量产、可交付、可长期使用的产品。

这套能力在ICE时代尤其重要。因为燃油车竞争不是短跑，而是长周期、多环节、高复杂度的工程竞赛。发动机的热效率、变速箱的匹配逻辑、底盘调校的平衡、整车耐久性的验证、制造公差的控制，这些能力都无法靠短期投入迅速补齐，必须依赖长期积累、持续迭代和稳定的人才体系。德国汽车工业之所以长期站在高位，很大程度上正是因为它在这些“慢变量”上形成了优势：工程纪律、流程控制、质量文化和工业协同。

这套体系带来的不只是制造能力，还有一种更深层的能力——把经验沉淀成标准，把标准沉淀成产业秩序。也就是说，德国汽车工业的竞争力，不只是体现在产品层面，还体现在它能够把供应商管理、研发流程、测试规范、质量要求和安全冗余都制度化。这种制度化能力，使得德国车企和供应链可以在长周期内维持较高的一致性，也让德国在全球汽车工业里长期拥有超出销量本身的话语权。

五、德国的难题：旧工业优势，如何翻译成新时代竞争力？

硬币总有两面。

当汽车的核心竞争，从发动机、变速箱和机械工程，逐步转向电池、电驱、电子电气架构、软件和用户体验时，德国原有体系开始逐步失效，挑战巨大。原来最擅长的能力，无法对应新时代最紧迫的课题；原来最成熟的组织方式，无法适合更快节奏的软件迭代和电动化成本竞争。

这就是德国今天最真实的处境：它的问题不是工业底子不够厚，而是底子太厚，转身反而更难。它也不是没有能力做电动化智能化，而是必须先处理——如何让原来那套围绕ICE建立起来的工业组织能力，重新适应电气化时代的竞争逻辑；如何把这种旧时代的组织优势，转译成新时代的竞争力。

六、中国企业进入德国，争的不只是市场，而是体系位置

今天真正进入德国的中国汽车相关企业，既包括名爵MG、比亚迪BYD、小鹏XPENG、零跑Leapmotor、蔚来NIO、极氪Zeekr这样的整车品牌，也包括宁德时代/CATL、均胜/Preh，以及Momenta、地平线这类核心供应链企业。换句话说，中国企业进入德国，不只是进入一个消费市场，而是在同时进入德国的用户端、渠道端和产业链内部。而面临的竞争，当然也是多层次全方位的：整车在争用户，供应链在争资格。

第一层竞争，是整车市场上的正面交手。

MG是目前最具代表性的案例之一。2025年名爵在德国实现新车注册26,479辆，同比增长26.2%，市场份额升至0.9%，经销与服务合作伙伴约180家。这说明中国品牌在德国已经不是简单“亮相”，而是开始通过更完整的销售与服务网络进入主流市场。XPENG则走的是更稳健的渠道切入路径：官方披露其进入德国时先覆盖24个零售网点，并计划到2026年底扩展至120个。Leapmotor则借助Stellantis网络快速铺开欧洲销售与服务点，并在2026年3月于慕尼黑设立首个欧洲创新中心，开始把研发和设计能力前移。Zeekr进入德国时，则同时瞄准个人高端用户和企业车队、租赁公司，开始主动切入德国更关键的B端场景。

比亚迪更是中国车企在德国加速补课的典型案例。2025年，其在德国全年新车注册量达到23,360辆，同比增长约708%；与此同时，德国销售与服务网络也从2025年初的26个快速扩展到150个。更重要的是，比亚迪开始根据德国市场需求，在纯电之外引入插混产品，显示出其德国策略已从单纯产品投放，转向渠道补强与本地化经营。

图片来源：比亚迪

第二层竞争，是供应链生态的分层竞争

如果说整车企业是在德国争用户、争品牌认知，那么供应链企业更多是在德国争资格、争位置。只是这种竞争并不是单一维度的，而是明显分成两层：一层是进入德系传统工业体系，另一层则是进入下一代汽车能力核心。

第一类，是传统供应链层面的竞争。

这一层很多时候比整车更早开始，也更深。

均胜电子对德国Preh的并购就是典型案例。它不是从零开始做供应商，而是通过并购拿到德国本地的技术能力、客户关系和组织基础，再进一步嵌入德系产业体系。拓普集团则代表了另一种路径：通过在德国建立技术支持和物流节点，配合宝马、奔驰、大众、奥迪等全球客户项目，逐步进入德系工业协同网络。对这类企业来说，真正的竞争已不只是价格，而是能否进入德系主机厂和Tier 1的开发与验证体系，能否从供货商升级为共同开发伙伴。

第二类，是智能电动供应链层面的竞争。

随着中国智能电动汽车的快速崛起，供应链的能力也显著提升，中国企业正在进入德国汽车工业下一代能力的核心环节。

宁德时代图林根工厂是最典型的例子，它不仅是CATL首个海外电池工厂，更意味着中国动力电池企业开始以本地制造方式进入德国产业链，直接参与欧洲电动化能力重建。Momenta则代表了智驾能力的进入：宝马已与其合作开发驾驶辅助系统，Uber与Momenta也宣布将在慕尼黑启动L4自动驾驶车辆测试。地平线则从智驾芯片和平台能力切入德国车企与Tier 1体系，并在2025年宣布在德国慕尼黑设立欧洲总部。从这个角度看，中国供应链企业在德国面对的，已经不是单纯“替代谁”的问题，而是如何在传统工业体系和新能力体系的双重重构中，找到自己的长期位置。

七、真正走进去，成为德国工业未来的一部分

德国不是靠“先卖起来再慢慢补课”就能真正站稳的市场。对中国企业来说，无论是整车，还是动力电池、智驾、电子电气、汽车电子等供应链企业，要走进去，都不能只靠单点产品力，而必须建立一套更完整的进入逻辑。

第一，产品和方案必须真正适配德国市场，而不是把中国市场成功经验原样平移。

对整车企业而言，这意味着要针对德国用户的高速工况、冬季续航、底盘质感、做工一致性、长期可靠性做更深适配；对供应链企业而言，则意味着你的产品和技术不只是“能用”，而要能进入德系主机厂与Tier 1严格的开发和验证体系。德国市场接受新技术，但前提是技术必须被证明可量产、可验证、可长期稳定运行。

第二，服务和本地响应能力必须前置。

这是很多企业最容易低估、但德国市场最看重的一环。整车企业卖出去之后，维修、配件、售后、残值和品牌口碑才真正开始；供应链企业进入德国后，本地工程支持、客户响应、法规沟通和持续交付能力同样决定能不能留得下来。名爵MG在德国能够持续放量，一个重要原因就是其经销与服务网络已经具备一定规模；小鹏XPENG选择先借助本地渠道网络切入，本质上也是在降低服务落地风险。

第三，本地化不是加分项，而是入场券。

过去很多中国企业进入海外市场，更多是贸易输出逻辑；但在德国，真正有分量的进入，往往都伴随着本地团队、本地研发、本地制造或本地合作体系。Leapmotor在慕尼黑设立欧洲创新中心，已经不仅是在卖车，而是在把欧洲研发和工程能力前移。宁德时代图林根工厂更是典型案例，它说明中国企业要进入德国和欧洲，不只是把产能搬过去，而是要把自己变成当地工业能力的一部分。

零跑汽车欧洲创新中心，图片来源：零跑汽车

第四，进入路径要分清重点，明确策略

整体来看，整车企业是在争用户、争品牌认知、争市场位置；供应链企业是在争项目、争平台、争进入主流开发体系的资格。所以市场的进入策略是有较大差异的。

整车企业是“先进入市场，再建立体系”。它们通常要解决的是产品适配、渠道建设、品牌认知、售后服务和B端客户切入等问题。Zeekr进入德国时同时面向高端个人用户和企业车队，就是在尝试尽快打通更稳固的使用场景。

供应链企业更适合“先进入体系，再扩大存在”。均胜/Preh的案例很典型：通过并购拿到德国本地技术、客户和组织基础，再向更深层合作推进。Momenta、地平线这类企业则代表另一条路径——不是先做终端存在感，而是先嵌入德系车企和德国Tier 1的下一代核心能力链条。

第五，不是先证明你便宜，而是先证明你值得被长期合作。

这是德国市场和很多增长型市场最大的差别。在这里，价格从来不是唯一武器，甚至不是最关键的武器。真正决定一家中国企业能否走进去的，是它能不能让德国市场和德国产业体系相信：你不仅有产品，也有长期主义；不仅能交付，也能持续优化；不仅会竞争，也值得合作。

所以，中国企业进入德国，最有效的路径往往不是单点突破，而是多点联动：

• 整车企业用产品和渠道打开用户端；

• 电池和零部件企业用本地制造和项目合作进入产业链；

• 智驾和软件企业用技术能力进入下一代能力核心；

再通过本地团队、研发前置、服务体系和合作网络，逐步把“进入市场”变成“进入体系”。

真正走进去，不是把产品卖到德国，而是让自己成为德国汽车工业未来一部分。