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丰田汽车公司精益产品开发体系须培养人
当许多公司了解到丰田工程师们积累的大量知识和经验，以及丰田在招聘、培训和培养这些人才上花费的时间时，往往对采用精益产品开发体系变得非常沮丧和担心。因为这需要在思想观念上发生改变，这也是其他公司在模仿精益产品开发体系时碰到的最具挑战性的问题。改变观念所需要的时间远远长于大多数企业对实施精益的预期。然而，这背后的哲学观念，是精益产品开发的主干，支持着本书所列的诸多原则。下文论述的是丰田生产方式具有文化和历史独特性的原因，并解释了精益原则是如何互相支持的。
20世纪30年代，丰田的文化从小公司思想中演化出来，当时工程师们不得不亲自在现场动手做事。
随着时间的推移，这种必要性创造了现地现物的文化，并形成了丰田解决问题的方式。
这种做法强化了丰田边做边学的信念。
为了将这一点发扬光大，丰田着眼于对工程师进行深入细致的专业培养。
这种文化价值更进一步支持了发展稳定、标准化流程的需要，因此，丰田工程师们能够制定出详细的工程清单，进行经验总结。
由于过去几代丰田工程师具有稳定性和同质性（丰田文化的同质性），因此负责辅导的领导者们也都拥有相同的愿景、价值观和信仰，无论是受谁指导，工程师们都能真正学到工程技术方面的“丰田方式”。
不断强化的丰田学习文化，使得通过试验而不断尝试成为一种日常活动，且允许犯错。
“开放态度”鼓励创新精神，从新人培养项目开始，就将工程师置于挑战之中。
当然，没有一家公司能照搬丰田的做法或文化，但每家公司都能够运用精益思想“使所有工程师都具备顶尖的技术能力”。第一步就是要强化这样的假设：是“人”维持了这一体系，“人才越优秀，系统的效率越高”。人才需要培养，而不是简单地招聘或“购买”（第17章会涉及精益产品开发体系所需的建立文化和提升技术技能等问题）。下一个精益产品开发原则会将此方式予以扩展，强调公司应该以对待生产和工程资源的相同方法来管理并培养供应商。
精益产品开发体系原则7
为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构
员工为精益系统付出了精力和智慧，而产品开发又是一项靠技术人才推动的事业。因此， 精益产品开发需要集中大量的时间和精力，培养所有工程师的顶尖技术技能。首先应进行严格的筛选，然后再建立技术辅导制度，定期评估工程师的技术能力。这样可以大大降低任务的不确定性，增强供应商管理能力，提高专业信任水平，从而加快精益产品开发的速度。丰田文化尊重技术能力，致力于培养技术精英，并通过辅导机制、任务分配策略以及严格的绩效评估，保持技术领先。要想推行精益产品开发，首先应大力加强对人才选择和培养的投入。
