对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

撰文 | 盖世汽车编辑 钟琳

正文：

当中国智能汽车进入“内卷深水区”，全球Tier1巨头们正面临一场“自我革命”——是固守百年积淀，还是俯身拥抱中国速度？欧摩威中国区总裁兼首席执行官汤恩近日在接受盖世汽车《C Talk》高端系列访谈时，给出了答案：“我们必须在创新发生的地方做创新。”

而中国，正是这家从大陆集团分拆独立的百年企业，押注未来的核心赛场。

2026年，于欧摩威而言是极为特殊的一年。从1月1日起，其正式成立了中国管理委员会，本土团队获得了前所未有的决策权，能够自主决定包括产品定义、客户服务、供应链布局在内的大部分中国相关的全价值链事务，无需再层层上报至德国总部，这是把对于中国市场的指挥棒交给了中国的团队，以最快的速度响应全球最卷的市场。

事实上，欧摩威的诞生本身就是在向市场吹响冲锋的号角。2025年9月18日，这家从大陆集团分拆而来的企业，在法兰克福证券交易所独立上市。不同于此前纬湃科技聚焦电气化的分拆，欧摩威的独立，直指汽车智能化“下半场”：脱离与轮胎、橡胶业务协同有限的体系，全面聚焦智能化、汽车电子与软件赛道，凭借“超八成营收来自行业前三产品”的硬实力、覆盖25国的全球网络，以及稳健的财务底盘，以“实力派玩家”的身份，杀入智能赛道的主战场。

但真正的考验在中国。这里拥有着最完善的供应链体系，技术迭代以周为单位，用户需求瞬息万变，本土竞争对手从追赶到并跑只用了不到五年。这里，每一步创新都直接决定着全球赛道的话语权。“中国市场于欧摩威而言，是最重要的市场，没有之一。”汤恩的表态，没有丝毫含糊。

C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺与欧摩威中国区总裁兼首席执行官

“这不是简单的放权，而是把创新的主动权，真正交给中国团队。”汤恩表示，这正是“赋能中国”战略的核心，唯有快更快速、更专注、更敏捷地响应本土需求，才能在白热化竞争中站稳脚跟。

然而，当一家拥有150年历史的德资企业开始“以快制快”，它的根扎在哪里？“质量和安全是我们的立身之本，没有任何妥协余地。”汤恩反复强调。这一点，在“欧摩威”的中文名称上得以体现，“欧”是欧洲百年工匠精神的坚守，“摩”是拥抱出行变革的雄心，“威”是争做行业领军者的底气。

但在实际操作层面，速度与质量的平衡需要一场思维革命。他也坦言，在与中国自主品牌、新势力的合作中，欧摩威主动“取经”，从硬件主导的开发模式，转型为软件优先、快速迭代的新路径，研发效率实现质的提升。

如今，欧摩威以四大事业群构建起完整智能技术版图。 并且与多家国内技术科技公司紧密合作，例如地平线，推动新兴技术在中国完成全球首发、设立重庆软件与系统开发中心等具体布局中，欧摩威走出了“在中国，为全球”的创新路径。与此同时，在成本控制上，欧摩威依托中国供应链优势，从物料、研发、生产、管理四大维度全方位优化，实现了“品质不打折，效率再提升”。

在速度与质量的天平上，欧摩威选择了两端都站人。这或许不是最轻松的活法，但在这个没有捷径的行业里，却是唯一的长跑姿势。

以下为访谈实录（略有删改）：

“欧摩威”名字里的三重密码

周晓莺：能否请您向行业用户正式阐述一下“欧摩威”这个名字的由来，以及它背后所承载的期待？

汤恩：“欧摩威”是我们的中文名称，英文名为“AUMOVIO”。这是一个合成词，并不存在于任何一种拉丁语系语言中，但它融合了多重含义：比如“汽车”（Automotive）、“移动出行”（Mobility）等。

图片来源：欧摩威

选择“欧摩威”作为中文名，不仅因为它在发音上与AUMOVIO相近，更因为它寄托了我们对这个新品牌的厚望与期待。它由三个汉字组成：

- 欧，代表我们秉承欧洲百年工匠精神与精密制造的传统优势；

- 摩，彰显我们以领先技术驱动未来出行的雄心；

- 威，体现我们致力于打造汽车行业领军企业的决心。

无论是英文还是中文，都蕴含着我们对这个品牌深厚的情感寄托与战略愿景。

从大陆集团“单飞”，剑指智能化“下半场”

周晓莺：随着欧摩威从大陆集团拆分出来，您能否分享一下这次拆分背后的核心思考与战略考量？

汤恩：欧摩威从大陆集团拆分并独立上市，其核心驱动力是为了更主动地适应不同行业，尤其是汽车领域内各细分市场在转型速度和强度上的差异。

早在2021年，大陆集团全球董事会就已预见到，在政策法规的推动下，汽车电气化将迅速发展。因此，我们决定将当时集团旗下的五大事业群之一——动力总成事业群分拆独立上市，这便是后来的纬湃科技。

如果说电气化是汽车行业变革的“上半场”，那么智能化就是“下半场”。近两年来，汽车智能化的转型速度明显加快，这与大陆集团轮胎和康迪泰克橡胶业务所处的转型节奏完全不同。为了更快速、更专注、更敏捷地响应汽车智能化的发展趋势，2024年8月，大陆集团全球董事会决定将旗下的汽车子集团单独分拆上市，最终于2025年9月18日成功推动欧摩威在法兰克福证券交易所上市。

周晓莺：欧摩威拆分独立后，具备哪些独特的优势？从企业发展角度看，您如何评价独立运营所带来的价值？

汤恩：独立运营的核心优势在于“专注”。欧摩威将更加聚焦于汽车领域，尤其是智能化、汽车电子和软件方向。实际上，轮胎和橡胶业务与汽车电子之间的协同效应并不显著。此外，品牌定位也变得更加清晰明确。

此外，欧摩威还具备三大竞争优势：

第一，领先的市场地位。我们有约80%的销售额来自市场排名前三的产品或技术。

第二，完善的全球网络。作为一家真正的全球性企业，我们在全球25个国家设有近100个研发和生产基地，覆盖了全球主要汽车市场。

第三，健康的财务基础。在当前全球Tier 1供应商中，欧摩威拥有非常稳健的资产平衡表和良好的现金流。

周晓莺：在当前竞争激烈的环境下，稳健的财务状况就像一块“压舱石”。未来要持续投入、推动更大规模的创新研发，这无疑是重要的保障。

“没有之一”，欧摩威把宝全部押在中国

周晓莺：您如何看待中国市场对欧摩威的战略意义？

汤恩：中国市场对欧摩威而言极为重要。它不仅仅是全球最大的汽车市场，更拥有全球最完善、最高效的供应链体系，同时中国在多个领域的创新已走在全球前列，包括电气化、智能化以及软件定义汽车，我们必须在创新发生的地方进行创新。

从这三个维度来看，欧摩威对中国市场的定位是极其重要的，甚至可以说是最重要的市场，没有之一。

周晓莺：谈到智能化和电动化，中国确实已经处于全球领跑地位，当然，这也伴随着白热化的竞争态势。我很好奇，欧摩威成立中国管理委员会后，权限和职责范围有哪些变化？它将如何帮助公司应对中国本土市场的激烈竞争？

汤恩：实际上，中国管理委员会的成立并非一蹴而就的决策，而是基于一项由全球董事会层面推动的战略项目——“赋能中国”。该项目的核心目标，是全面提升欧摩威在中国市场的竞争力，包括成本竞争力、效率与速度竞争力，以及技术竞争力。

要实现这些竞争力的快速提升，就必须加快本土决策速度，更好地响应本土市场和客户需求。因此，作为“赋能中国”战略项目的重要里程碑，我们在今年1月1日正式成立了中国管理委员会。

这个委员会的职能，是对欧摩威在中国绝大多数的业务独立作出决策。决策范围覆盖全价值链，包括产品的定义、客户的选择与服务、商业决策和具体项目决策，以及供应链的决策。此外，本土的生产制造、供货和服务等环节的决策也完全由本土负责。

当然，我们依然持续保持与全球的协同。

周晓莺：如今越来越多的全球企业把中国作为创新的前沿阵地，“在中国，为全球”是不是也成为主旋律？欧摩威在这方面有哪些实践和未来的规划？

汤恩：谈到这个问题，可能需要先简单回顾一下欧摩威的发展历程。欧摩威是在20世纪90年代中后期通过一系列收购与并购逐步整合而成的。

最早的一次重要收购是90年代末对全球液压制动技术的发明者Teves公司的收购；随后在2000年，收购戴姆勒旗下汽车电子企业TEMIC；2006年收购摩托罗拉汽车电子业务；2007年完成对西门子VDO的收购，这也是全球Tier 1领域规模最大的收购之一。VDO本身是收音机与仪表的发明者，加上西门子的电子技术积累，使欧摩威底蕴深厚。

回到“在中国为全球”的话题，我们需从两个方向看创新。

一方面，在底盘制动、主被动安全等传统领域，欧摩威依托全球成熟平台，再根据中国需求做适配；另一方面，在电气化、软件定义汽车等新兴领域，中国市场走在前列，我们的全球首发多落地于此，例如车身高性能计算单元四年前就与国内车企合作完成全球首发，现已推广至全球客户。这正是“在中国，为全球”的体现。

四驾马车与一支铁军，欧摩威亮出技术版图和人才家底

周晓莺：能否请汤总介绍一下欧摩威当前的业务板块，以及每个板块接下来的发展重点？

汤恩：欧摩威目前有四个业务板块：

第一个是安全和动态控制事业群，也是销售额最大的业务板块。涵盖主被动安全系统、安全气囊控制器及相关配套传感器（如速度、加速度、碰撞传感器等），以及空气悬架系统。这些产品和技术共同构成了我们完善的系统能力——欧摩威是全球极少数能够提供完整主被动安全系统解决方案的公司之一。这块业务自1994年进入中国，经过三十多年的深耕，已获得国内所有自主和合资品牌的高度认可。

图片来源：欧摩威

第二个是架构与网联方案事业群（ANS）。涵盖车身各类控制器（车身、座椅、热管理、车窗尾门控制器等），以及车载通信、数字钥匙、灯光控制等技术。当前的发展趋势是功能的高度集成，ANS在域控制器、中央计算单元等创新方向上已走在全球前列。

第三个是自动驾驶事业群（已更名为“自动驾驶和商用车事业群”）。专注于自动驾驶解决方案，涵盖感知层各类传感器——我们是毫米波雷达行业的领先者，在摄像头、激光雷达等领域也有深厚积累。同时提供自动驾驶域控制器（ADCU）及完整的系统解决方案。商用车领域提供仪表、车身控制器等产品。

在中国市场，除了自主研发的硬件和传感器业务外，我们在系统层面与地平线成立了合资公司“智驾大陆”，基于其芯片和算法，为主机厂提供全面的自动驾驶及辅助驾驶解决方案。

第四个是用户体验事业群，由原VDO业务发展而来。产品线包括数字显示屏、抬头显示器，以及电子墨水、车窗投影等创新方案。客户包括梅赛德斯-奔驰、宝马、大众等国际车企，也越来越多地服务于中国自主品牌，为他们提供差异化的用户体验解决方案。

这四个事业群共同构成欧摩威完整的技术版图。我们的核心使命，是提供更安全、更愉悦、更互联、更自主的用户体验。

周晓莺：从业务板块到组织整合，我们看到了一家企业在不断自我进化以适配汽车科技化浪潮。而组织的背后，人才应该是最核心的要素。目前欧摩威的人才结构是怎样的？

汤恩：欧摩威是一家以技术为本的公司，我们高度重视在技术和工程领域的投入。在中国，我们拥有一支规模庞大、实力雄厚的工程师团队。

2021年，我们在重庆成立了中国软件和系统开发中心，旨在提升跨事业群的软件协同能力。除了工程师团队，我们也在持续优化其他职能板块，目标是打造一支高绩效团队。因为我们深知，所有战略目标的实现，最终都依赖于团队共同的努力。经过三十多年的深耕，我们在中国已经打造出一支充满战斗力、富有激情的本土团队。

“既要、又要、还要”时代，质量安全是绝不妥协的底线

周晓莺：从早期新势力所强调的“颠覆”，到后来的“融合”，如今合资企业也在调整适应。作为德资背景的欧摩威，如何应对这种变化？哪些可以妥协，哪些绝对不能？

汤恩：实际上，Tier 1感受到的挑战比外资车企来得稍晚一些。因为新势力起步时，与我们合作紧密。他们在软件和ICT领域强，但在整车制造上需要具备系统能力的全球Tier 1支持， 直到现在，我们与新势力也有很多很好的合作。

近几年的挑战逐渐增大，是因为进入了“360度竞争”的态势。主机厂一边垂直整合，催生Tier 0.5，一边直接对接Tier 2，如芯片、软件等等企业，而两头本土企业快速崛起，我们的确在多个维度都感受到了一定的挤压。

尽管如此，我们依然充满信心。全球主流车企正加速转型，并纷纷推出专为中国市场定制的智能电动平台，我们深度参与其中。同时与自主品牌、新势力保持广泛深入合作。我们自身也在稳步转型，坚守传统核心优势，同步全面发力智能化等新兴赛道。

至于什么是绝不能妥协的，答案是质量和安全。这是我们的立身之本，没有任何妥协余地。

周晓莺：汽车本质上是一个高安全要求的产品，质量安全是底线。在这个底线之上进行创新，正是行业应当重点倡导的方向。

周晓莺：在商业世界里，优秀的客户、要求严格且需求多样的客户，往往会推动企业快速成长。在与中国的客户合作过程中，有哪些经历让您触动特别深，甚至促使欧摩威的内核发生了本质变化？

汤恩：在与自主品牌和新势力合作过程中，我们确实收获良多。最显著的变化体现在两个方面，一是迭代速度，汽车正从硬件产品转变为软硬结合、特别是软件比重持续上升的智能移动终端，在与这些客户的合作中，我们从以硬件为主的开发模式，逐步转型为重视软件、快速迭代的模式；二是研发效率，我们也在向客户学习，如何优化流程、提升效率。近年来，中国车市和整个行业的迭代速度非常快，我们不可能再完全沿用过去的决策方式和开发模式，必须主动调整、快速适应。

周晓莺：当前企业在参与竞争过程中，成本控制似乎已经成为核心竞争力。在保证安全底线前提下，欧摩威如何兼顾创新、研发与成本优势？

汤恩：这确实是一个很大的挑战。客户总是“既要、又要、还要”，但在我看来，创新与成本并不是矛盾的。某种意义上，创新正是为了实现成本的优化。

对于一家车企或Tier 1来说，成本结构按体量排序通常是：物料成本占比最大，其次是研发成本，然后是生产制造成本，最后是管理成本。我们正在从这四个维度深入分析成本优化的潜力，前提是在质量和安全上不做任何妥协。

一、物料成本，充分利用中国所拥有的全球门类最齐全、最高效的供应链体系优势，推进深度国产化；

二、研发成本，通过流程优化和AI赋能，提升软件开发效率；

三、生产制造成本，从产线设计入手，采用能力强、效率高且有成本优势的中国设备供应商本土化方案和生产设备；

四、管理成本，在销售、质量、采购等非生产、非研发的职能领域，通过流程优化持续提升效率，进一步控制成本。

总而言之，我们正从360度的视角，全方位改善价值链，力求在保证安全与质量的前提下，实现成本的最优解。

欧摩威甘当中国车企出海“引路人”

周晓莺：“出海”确实是当下中国汽车产业正在发生，且将在未来五到十年成为核心主旋律之一。在中国客户走向全球的过程中，您认为欧摩威可以如何赋能中国的车企客户？

汤恩：作为一家拥有超过150年历史积淀的全球一级供应商，我们的业务网络遍布全球，深度熟悉各大市场的法律法规、合规要求以及客户需求。

我们能够借助当地的基地，助力中国客户达成当地所要求的本地化率。更能协助客户适配目标市场的法规、技术标准及偏好，分享多年经验，助力主机厂快速适应当地环境，提升海外市场份额。

周晓莺：中国的供应链确实拥有无可比拟的完备性，其深度和广度在全球范围内都是独一无二的，但这也意味着很难在其他地方复制一个“中国”。欧摩威在支持中国整车品牌出海时，我们是将中国的能力直接输出，还是利用当地的供应链？尤其是在当前环境下，供应链的考量已不仅是效率优先，安全和韧性同样重要。这方面你们是如何思考的？

汤恩：如果考虑带动上游供应链一起出海，首先要满足目标市场的法律法规和标准要求，其次要看哪种方式更有效率、更具韧性。。究竟是采用中国能力输出，还是本地化布局，并没有标准答案。我们会根据不同的项目情况，评估两种路线的可能性。

下一个五年，做客户心中“靠谱”的首选

周晓莺：您希望五年之后，人们提起欧摩威时，会看到怎样的江湖地位？

汤恩：毫无疑问，我们希望欧摩威能够稳居全球一级供应商的第一梯队。

如果谈到2030年，也就是五年后，我希望行业的朋友们提到欧摩威时，脑海里浮现的画面是：“欧摩威，我知道他们——那是一支高绩效的团队，是汽车行业客户优选的合作伙伴。他们高效、可靠，总能提供值得信赖的解决方案。”

这就是我对五年后欧摩威市场地位的期许。