在中国品牌集体出海的热潮中，扩产与建厂似乎成了衡量一家企业国际化野心的重要标准。

然而，吉利却反其道而行之。吉利控股集团董事长李书福在公开场合明确表示，“当今全球汽车工业严重产能过剩，吉利不再新建生产工厂。”取而代之的，是通过合作、整合和盘活既有产能来推进业务扩张。

从与雷诺在南美的合作，到最近传出与福特在欧洲的潜在合作，吉利正在用实际行动践行这一承诺。某种程度上，这算是中国车企“出海”路径中的另一种样本。

为何不建厂？

吉利选择不再建厂并非出于资金压力。2025年，吉利控股集团全球总销量411.6万辆，同比增长26%；新能源销量229万辆，同比增长58%，渗透率接近六成。2025年前三季度，上市主体吉利汽车归母净利润达131亿元。充足的现金流和良好的财务状况表明，吉利完全具备自建工厂的实力。

在具备投入能力的前提下，吉利选择按下“建厂暂停键”，核心原因在于全球汽车产能严重过剩。

在中国，国家统计局数据显示，2025年中国汽车制造业产能利用率仅为73%，较2017年明显下滑。欧美市场同样面临类似问题。数据显示，欧洲汽车工厂平均产能利用率约为55%，大量工厂长期低负荷运行；美国市场2025年汽车产能利用率也降至约65%。

图片来源：吉利

在此背景下，如果车企大规模新建工厂，不仅难以提升效率，反而可能加剧资源错配。

在李书福看来，中国车企“走出去”不应冲击当地工业体系，而应成为产业链的补充。通过利用闲置厂房和成熟工人队伍，既解决产品落地问题，也盘活了存量资源。在地缘政治环境趋于复杂的背景下，这种方式也有助于降低进入门槛。

吉利汽车方面也表示，公司正在研究多种扩充产能的方式，核心原则是尽可能利用各地剩余产能，而非新建或简单扩建工厂。

那么，代工模式究竟有哪些优势？

首先是轻资产运营带来的利好——投入少，风险低。海外自建工厂通常需要数十亿美元投入，不仅建设周期长、审批复杂，还需应对环保、劳工等不确定因素。以特斯拉为例，其德国工厂自2019年启动，即便当地政府一路开绿灯还是历时两年半才投产，期间多次因环保问题延迟，成本和时间压力显著。

相比之下，通过合作或租赁现有产能，吉利可以显著降低前期投入，把资源更多投向研发和市场。

其次是量产节奏更快。自建工厂从选址到投产往往需要2至5年，而在成熟工厂基础上改造，最快半年即可实现量产。此前，吉利通过租用上汽通用沈阳北盛工厂，迅速缓解了银河系列的产能压力。

第三，可以直接借助合作方的本地化能力。代工方通常拥有成熟的生产体系和法规合规经验。以麦格纳为例，其在欧洲可提供从焊接、总装到法规认证、软件适配的全流程服务，帮助中国品牌更快进入当地市场。

车夫咨询合作人曹广平还认为，在欧洲等地对中国车企的壁垒仍在加强的背景下，寻求代工及战略合作，捆绑友商共进退，或许可以降低相关风险。

从更宏观的层面看，吉利的做法也与政策导向一致。无论是中国还是全球其他汽车产业重地，都在有意识地推动产能优化与整合，避免重复建设，鼓励企业通过兼并重组和资产收购提升资源利用效率。吉利“以租代建”“以合作代建”的路径，正是对这一思路的响应。

从雷诺到福特

车夫咨询合伙人曹广平指出，国内汽车市场竞争持续加剧，价格战与产品密集投放使头部车企面临阶段性压力，向海外延伸已成必然。而在全球范围内，部分欧美车企正经历销量下滑与产能闲置，其市场收缩为中国车企通过代工、产能合作等方式进入当地市场创造了现实窗口。

当前部分欧美车企正处于战略收缩与产能调整阶段，存在让出部分市场，或通过工厂合作、代工合作提升资源利用率的现实需求。在这一背景下，中国车企通过产能协作进入海外市场，本质上是一种双向选择：一方需要市场和产能入口，另一方需要新的增长点和更高的资产效率。

图片来源：吉利控股集团

从已公开的信息来看，无论是与雷诺在南美市场的合作，还是近期传出的与福特在欧洲进行产能协作的消息，吉利在合作伙伴的选择上，呈现出较为清晰且一致的逻辑。但是，为什么是雷诺和福特？

雷诺与福特均属于在全球范围内具有较高知名度、并长期深耕主流市场的跨国车企。两者在多个国家和地区建立了成熟的销售网络和服务体系，具备稳定的市场覆盖能力。对于希望快速进入当地市场的中国车企而言，这类渠道和品牌积累具有现实价值。

同时，两家车企又不像大众、丰田那样处于全球汽车产业的绝对头部。盈利能力和市场地位决定了其在产能利用和合作方式上具备更强的灵活性，也更有动力通过合作来盘活既有资源。

在产品层面，这两家车企长期面向大众消费市场，其车型定位、价格区间和目标用户，与吉利旗下自主板块的中高端及大众化产品线存在较高的契合度。

更现实的一点在于，无论是雷诺在南美的工厂，还是福特在欧洲的部分产能，都因集团战略调整或市场变化，面临不同程度的利用率不足问题。对吉利而言，这些具备成熟制造体系、合规资质和熟练工人的工厂，本身就是可以快速转化的“现成资源”。

因市场侧重点不同，两大合作方还可为吉利带来不同的利好。

作为欧洲传统车企，雷诺在平价车领域长期占据一定市场份额，对当地法规体系、消费者偏好以及供应链结构具备成熟认知。

而且，雷诺近年来对中国汽车产业链表现出较高接受度，并不止一次赞叹中国新能源汽车产业链的完备和领先性。雷诺不仅将中国汽车供应商纳入其电动化的核心采购体系，还愿意通过代工、合资等方式与中国车企展开合作。在吉利之外，雷诺还曾与奇瑞就相关合作进行接触。

基于双方此前在动力总成领域的合作默契，本次推进整车制造的合作进程较为顺畅。1月时，雷诺就宣布，在其韩国工厂生产的混合动力跨界SUV车型，就是基于吉利模块化平台打造，计划3月上市。

这意味着，双方在制造标准、质量控制和合规认证等方面，已完成实质性对接，也为吉利后续通过雷诺渠道进入更多成熟市场积累了经验。

此外，雷诺曾与日产、三菱组成联盟，还与汽车央企东风保持密切合作。这使其在与中国车企合作时，对亚洲产业节奏和供应链体系具备更高理解度，有助于降低跨区域协作中的摩擦成本。

图片来源：福特汽车

相比之下，福特的战略价值更多体现在其市场象征意义和区域覆盖能力上。

作为美国本土车企，福特在北美市场具备深厚基础，同时在欧洲仍保有一定销量规模。对于有意同时布局欧洲和北美市场的吉利而言，福特不仅意味着可利用的产能资源，也代表着更现实的市场切入口。

而且，福特近年来在新能源转型过程中，对中国企业展现出相对务实的合作态度。其与宁德时代在美国组建合资电池工厂，已释放出积极信号。在复杂的贸易环境下，与当地企业形成产业层面的合作关系，有助于降低单一企业独立进入市场所面临的不确定性风险。

在美国市场，沃尔沃或将为吉利旗下其他品牌代工。有消息称，吉利或将于2030年前，在美国市场投产并销售极氪、领克等品牌车型。而代工方则是沃尔沃，借助该品牌在美国南卡罗来纳州的工厂生产产品。

在吉利内部，沃尔沃更多承担的是高端品牌和技术标杆的定位，其成本结构和品牌调性并不完全适配吉利面向主流市场的车型需求。同时，沃尔沃自身正处于转型阶段，其产能资源需要优先服务自身战略目标。所以，沃尔沃对于吉利出海的助力，更多体现在渠道、合规经验等软层面，而不是代工生产。

曹广平认为，吉利此番选择雷诺和福特作为合作对象，背后既有长期因素，也有阶段性判断。吉利进军海外并寻求代工合作的核心逻辑，集中体现在“得市场、省成本、新布局、降压力”四个方面：扩大海外市场份额，避免高成本建厂，形成新的全球布局，同时缓解国内市场竞争带来的压力。

有全球化的运营基因

实际上，吉利选择这一出海路径，是建立在其多年积累的全球化运营经验之上。

吉利全球化起点，被认为始于对沃尔沃汽车的收购。这场曾被外界视为“蛇吞象”的冒险，其结果远超商业并购本身的意义。吉利不仅成功保留了沃尔沃的品牌独立性和高端调性，更在此过程中深度学习了如何与跨国工会沟通、如何遵循欧洲严苛的法规体系、如何管理一个全球性的研发与生产网络。

图片来源：吉利控股集团

在此之后，吉利的全球化布局以更为多元和深入的方式展开。控股英国伦敦电动汽车公司，使其在电动商用车领域和欧洲高端出行市场建立了桥头堡；收购马来西亚宝腾汽车股份，输出了技术与管理，帮助宝腾重振市场；超级豪华品牌莲花（现更名为路特斯）也被纳入吉利麾下，以电动化重生。

更值得关注的是，吉利通过战略投资成为戴姆勒集团的长期股东，这一举动超越了传统的运营整合，进入了资本与战略协同的更高层面。随后，吉利孵化的科技公司亿咖通与梅赛德斯-奔驰达成合作，为其部分车型提供信息娱乐系统等智能座舱解决方案。

这标志着，吉利体系的全球化能力实现了从“资本影响力”到“技术输出力”的跃升。技术授权也成为吉利盈利的重要来源之一。仅2024年，吉利研发及相关技术支持服务收入就高达79亿元。

曹广平分析道，吉利是“全球化布局比较早的车企，海外合作已经有了一定基础”，在产品全球化销售方面也积累了丰富经验。

在技术研发层面，吉利在全球建立了包括中欧汽车技术中心在内的多个研发中心，形成了跨时区、跨文化的研发体系。

在供应链与生产管理层面，通过沃尔沃、宝腾等全球工厂的管理经验，吉利能够在与外部车企合作时建立有效的技术接口与质量监督体系。

在资本运作层面，吉利可运用多种商业工具进行全球布局，灵活设计合作模式，实现风险共担、利益共享。

更重要的是，多年的跨国运营为吉利沉淀了一批熟悉国际规则、技术标准和跨文化协作的管理与工程人才，这构成其全球化战略中较难复制的能力。

就集团层面而言，其业务和资产已分布于多个国家和地区，具备相对成熟的全球运营经验。这种经验，既包括跨国并购后的整合能力，也包括在不同市场环境下协调多方利益的能力。

在国内积累了新能源智能汽车先发优势的情况下，吉利将自主业务推广到海外是顺势而为。

对于吉利等中国车企来说，全球化也是势在必行。目前，国内造车的竞争态势已经非常激烈。曹广平认为，自今年开始，电动汽车有市占率阶段性到顶的可能。而且从长远来看，国内汽车市场未来十年用户趋于老化，人口有很大可能加速减少。

在这种情况下，头部车企非常需要国外布局撑起半壁江山，“开展国际战略联盟合作与技术输出可能是比较好的战略措施和战术选择。”因为，是否具备全球化运营能力，将成为区分企业能否长期参与国际竞争的重要标准。

在全球化过程中，吉利选择与多家跨国车企开展产能合作，具备了一定的管理基础和心理预期。此类合作不仅涉及制造环节，还涉及质量体系对接、供应链协同以及长期运营关系的维护。如果缺乏过往经验支撑，相关风险和不确定性将被显著放大。

吉利的做法对其他中国车企具有一定借鉴意义。在当前阶段，中国车企的出海道路正在呈现分化趋势：有的选择通过重资产投入快速建立海外制造基地，有的则更倾向于通过合作、代工和渐进式布局进入市场。不同路径并无绝对优劣，但对企业资源、管理能力和风险承受能力提出了不同要求。

吉利的路径表明，在全球汽车产业深度调整的背景下，出海并非一定要以大规模建厂作为前提。通过整合既有资源、利用合作伙伴网络，并结合自身长期积累的国际化经验，同样有可能实现较为稳健的扩张。