受全球经济形势动荡的影响，2013年中国经济将继续面临增速放缓、通胀上行等多重压力。在这种宏观经济形势下，曾经火热的车市告别了高歌猛进的黄金十年，正逐步理性回调至“微增长”阶段。尤其对各级汽车经销商来说，乘用车市场竞争日趋激烈，加强开源节流的成本管理是经销商提升整体竞争力的重要手段。

中国汽车经销商运营现状

据中国汽车流通协会经销商百强统计分析，与2011年相比，2012年处于盈利状态的中国百强汽车经销商的数量下降了10%。随着库存深度的不断加深，直至超过或严重超过库存警戒水平，相当一部分汽车经销商都开始面临库存积压、周转率降低、资金链紧张的情况。

根据上市经销商集团财务报表数据分析，2009年到2012年期间，我国经销商运营成本占毛利比从61%跃升至82%，上涨趋势明显（图1）。

成本控制是大势所迫。在汽车销售利好时代，成本问题被繁荣掩盖，随着汽车销售进入微利时代，经销商不仅要承担4S店高昂的投资费用和运营费用，而且前期投入可能成为沉没成本；对于经销商集团来说，形势则更为明显，兼并重组等活动短期内可能大幅增加集团的管理成本。因此，在利润空间越压越薄的时代，成本管理无疑是经销商求生存和谋发展的重要法宝。

基于德勤对成熟汽车市场的研究和在中国汽车市场的服务经验，我们认为经销商应采用“开源节流”的成本控制策略，节流是成本管理之基础手段，开源是确保成本管理可持续性发展之基础。

提升企业精细化管理是成功“节流”的有效途径

经销商自身运营成本的高低很大程度上取决于其内部管理水平。提升企业的精细化管理，加强企业运行的精耕细作，是经销商成功实施成本管理节流策略的有效途径。成本控制的直接效果是降低成本，增加利润。但应该认识到，成本控制不单单是降低绝对数量，而是依靠精细化管理提高资金使用效率、人员的单位贡献率，摊薄相对成本。

内部管理流程的优化是一个系统工程，应根据经销商自身运营特点进行设计与实践，并建立相应的监督和检查体系以保障其稳定运行。我们建议经销商应从三个领域着手：建立多层次责任成本管理控制体系；针对业务管理流程，有的放矢；结合市场环境，关注运营高风险领域；而经销商集团则应充分考虑并发挥自身的规模优势。

第一，建立多层次责任成本管理控制体系

实行责任成本控制有助于加强成本管理、落实成本责任、进行成本考核，实行责、权、利相结合。首先就需要构建成本控制体系，体系中要层次分明，将具体措施落实到实处。并在管理层的指导下，明确各层次的任务责任；其次还要建立以责任为中心，做到责权、责利的有效匹配和落实，权责明确，奖惩分明等。例如，汽车售后服务涉及到很多环节，如售后回访人员、4S店前台接待人员、维修技师、管理人员等，实行多层次责任成本管理体系，即要求充分加强各个阶段工作人员的成本意识。所以以汽车售后服务为例，经销商可以根据其内部组织结构和内部业务流程的特点，来确定责任成本中心，即以管理层为中心实行高层控制，同时建立各部门、各环节的多层次成本控制体系，即售后回访层、前台接待层、维修技师层、其他工作人员层等，把成本责任落实到每个人身上，最终将成本控制建立在责任控制基础之上。

第二，针对业务管理流程，有的放矢

新车销售业务以及售后服务业务是经销商最为核心的两块业务，针对这两块业务管理流程，我们认为需要侧重点进行成本管理，有的放矢进行成本管理。

（作者：德勤中国汽车流通行业服务主管合伙人 周永汉）

（文章来源：盖世汽车网）