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长城蜂巢动力第1000万台发动机下线意味着什么?|专访

盖世大V说 禾颜阅车 2021-06-22 11:12:53

【导语:6月17日,长城汽车蜂巢动力第1000万台发动机在蜂巢易创扬中产业园区下线,这意味着长城成为首个进入中国汽车品牌发动机行业千万阵营的企业。1000万台是标志着长城一系列核心技术沉淀以及体系能力达到国际水准的一个里程碑。而基于这样一个新起点,未来三年,长城汽车蜂巢动力将基于4种燃料形式、6大产品平台,推出23款发动机产品,其中,包括一款热效率达45%+的混动专用发动机。这也将开启中国汽车产业进入高效低碳新时代、能源交通领域实现“碳达峰”“碳中和”的新篇章。当天,长城汽车蜂巢易创科技有限公司联席董事长陈晓亮、郑立朋、长城汽车蜂巢动力研究院院长李健、长城汽车蜂巢动力研究院总工程师高定伟接受了《禾颜阅车》等媒体的采访。】

撰文|钱蕾、编辑|康乔

自主产品和技术具国际水准

问:发动机技术一直被认为是中国车企难以逾越的技术壁垒,是什么原因让长城取得了现在的成绩?长城现有的产品技术水平和国际品牌的发动机产品相比较处于什么水准?

高定伟:其实长城汽车发动机真正的发展应该是从零几年以后才开始发展。为什么零几年之前我们没有怎么发展呢?因为零几年之前车一年的产量只有几百万台,产量非常少,总体收入也不行。体量基础是支持我们快速迭代升级的关键,换代周期快使得我们的技术能力成长非常迅速。

零几年之后的发展有几个因素。第一是开放,我们是全面的开放,包括跟外部的合作,跟外部的交流,这些都成为了提升能力和水平的一个途径。

第二是供应商的资质,长城最早在开发的时候,因为发动机本身的开发除了自己的设计以外就是供应商很多零部件的资质,这一块少不了,实际上最早开发时用的很多都是合资供应商的零部件。这样,前期的成长可以采百家之长,用很短的时间就赶上了外资的水平。

第三是长城是一个比较务实的公司,学习能力强大。我们一步一步走到现在,不停地学习,不论是通过专家型人才引进还是通过benchmark,经过这么多年学习积累,现在人员能力已经提升上来,公司一直秉承过度投入研发的战略,因此软硬件设备水平是国际领先的,可以说现在的水平与外资是持平的。这三个因素是发动机发展取得现在成绩的原因。

至于与国际相比,到底目前处于什么样的水平,我不能说处于最先进的水平,但我觉得应该是属于同一个档次。从各个企业来说,可能欧系车动力性能好一点,日本的发动机经济性能好一点,我们实际上是既要有欧洲的动力性,也要有日本的经济性,虽然有一些细节和一些地方可能做的不如他们,但也有一些地方比他们做得好。所以总体来说是处在同一个水平。

关于产品,针对1.5和2.0的是我们的核心产品,3.0是我们的一个高端的产品,在技术方面这一块儿的布局还是围绕着降低油耗和排放在做工作。降低油耗和排放,目前做到41%。现在要再深度做细,进一步让它更好,继续深入研究。3.0的主要是针对动力性方面,满足整车的动力要求。

陈晓亮:补充一下第一个问题,为什么长城能够快速发展,为什么能够快速做到现在这个水平。

长城在汽车圈子里面是比较舍得在研发领域花钱的,为了吸引人才,长城可以给人才提供更好的住宿环境、医疗环境,包括吸引专家也好,吸引大学生也好,在为了吸引人,留住人方面,长城做了大量的工作。长城的这种技术研发能力的打造,不是说去买谁的东西,或者说去找谁替我做什么样的,花钱把事办了。长城是想花钱把人请过来我自己把这个事办了,所以正是因为长城一贯的风格,逐步就搭建了自己的完整研发体系,构建了自己的研发能力,也就是说我们做任何东西,首先想到的是先自己把它干成。这是第一点,长城对人才的重视,打造了一个好的研发队伍。

第二是长城公司自身的危机意识是非常强的,内部每年都有各种反省,甚至在不同的项目总结会上,更多以反省为主,危机意识造就了长城人自身对于已做成的成果的不满足。无论你做的什么样,都不认为没问题,还要去反省找不足。也就是说这种不足,这种反省的意识,反省的文化,使长城的整个团队的进步会非常大,它不会停留在某一个点上,或者是停留在某一个成果上就停步不前了。

长城公司经过这么多年的发展,一直在聚焦全球的汽车领域,在反省文化的影响下,一直思考别人能做我为什么不能做?别人做好了,为什么我不能做的比别人更好?长城之所以能够这么快速的掌握一些核心技术,具备自己的独立研发能力,更多的是依赖于公司对人的重视,第二个就是公司不断创新不断反省的文化。这是对于第一个问题的补充。

问:会上有领导提到内燃机的启动是因为卡脖子的问题,现在还有没有卡脖子的问题?内燃机协会的秘书长也提到一个目标,就是2030年中国的内燃机要达到一个完全自主可控,那么我们蜂巢这边什么时间能达到完全自主可控?长城是对标丰田的,对于蜂巢来讲,我们的对标公司是哪一家公司?有什么策略去达成这样一个世界级的公司的目标?

陈晓亮:先回答后面这个问题,其实长城公司对标丰田超越丰田不是在单一的产品端,管理方面也在学习丰田,我们的一些产品端会对标丰田,但不会完全学习丰田这一家技术路线。也就是说在管理路线上是在学习丰田,但每一家企业的技术路线、产品肯定要有自己独特的属性,不会完全对标谁。

技术路线其实有多个标杆。最近十年的发动机,很难说哪款发动机完全跟谁一样,但很多技术可能在长城的车上出现。还有越来越多的技术是我们独有的。一个发动机出来,大概有三百多个零部件,不可能把每一个部件都打造成独有的,会用一些通用的,一些市场化的部件,但要打造独有的技术。

在技术领域没有固定的标杆,尤其是发动机,单独锁死一个标杆并不合适。就算把人家的发动机装到你的车上也不见得合适,因为长城的车的售价和合资车的售价完全不一样,客户群体也完全不一样。包括一些进口车之所以不能被广大的顾客所接受,是因为他们是针对欧美市场开发的,中国市场的消费者不习惯。

我们并不是要产品必须超越谁,但目标是产品要做到市场的领先。比如说混动,做混动的更多目的是在经济性和排放,那么就要在经济性和排放上做到领先。如果做传统动力,传统动力如果是SUV的车型,客户买SUV更多的是要求动力性、越野性,那么就要从动力上追求机制的动力性。如果是轿车,需求是舒适、安静、省油,就追求动力的更平顺更舒适。

李健:说一下卡脖子问题,其实针对这个问题,更多是一个时间概念,如果一家公司不停的去挑战和突破,那么它永远不会被卡脖子。所以与其说卡脖子,倒不如说是在突破的路程中会有这样那样的阻力和困难。只要是技术在进步,我们永远都会遇到我们的技术瓶颈,但是更重要的是我们如何去提前布局这些东

今天在发布会上也做了一些展示,其实我们也在识别用于支撑未来产品力的全面的产品技术货柜。现在的做法是将技术开发和商务开发技术解耦,就是产品在用之前,就已经进行了提前的技术开发。当然这些也包含技术到工业领域,也和供应商做一些协同性的工作。

两年产能翻倍布局动力技术多元化

问:很多专家认为内燃机可能在未来十几年都处于支配地位,今天发布会上也提到2023年蜂巢动力有一个产能翻倍的目标,能否介绍一下在核心技术这块后续的规划和布局?

高定伟:我搞了几十年的发动机,发动机和电机互有优势,后续更多的是混动的融合,而且发动机仍有很大潜能可以深挖。

发动机必须要满足排放和碳排放的要求,降低排放是非常重要的。因此,一是发动机本身的一个好的设计有了提高,包括一些燃烧系统的设计,一些混合动力的电动化或电气化都是需要提高的。

二是智能化,智能化就是客户在使用汽车内设备的时候,可以用在高速高负荷也可以用在低速低负荷上,就是根据整车的需求,负荷的需求,发动机自动识别在什么样的情况下工作,要做这些工作。从发动机本身来说,它的核心主要是可变技术,因为现在用的技术固定技术较多,目前能做到比如可变气门升程、可变配气相位还有可变压缩比,这些可变技术都能够提高和支持我们的发展。

郑立鹏:产能的问题基于两个方面考虑。一是长城在前段时间发布了到2023年的一个产业规划,销售规划目标已经发布。虽然未来几年的电动化率会逐步的提升,但是绝大多数的车用动力还是要用到发动机。

目前蜂巢这边的动力产能是170万台左右,所以即便没有外部市场就自己使用,产能也远远不够。另一方面,在2018年,长城公司基于市场化运作,把四个零部件公司独立,也就是2018年蜂巢也在积极拓展外部市场,也在和其他的OEM做沟通和交流,这两年我们也得到了大量的客户的信赖,比如说变速器、发动机也有一些外部客户。

基于长城自身的需求,未来几年长城本身的销量要翻倍,而外部市场也要拓展,所以在未来的两到三年过程中,整体的产能要翻倍。至于将来的布局在哪儿,需要根据客户的需求,会紧跟长城整车的布局结构,然后在周边去布局。

问:蜂巢的产品矩阵是从1.5到3.0的一个整体的布局,未来进一步的投入会是往哪个方向?从排量上以及可变技术等,哪些是重要的投入方向?

郑立鹏:其实现在中国产品缺的不是产品力,缺的是品牌力,品牌价值让大家对产品力有了另外的思路和思考。所以未来我们在做产品力的同时,要用好的产品力来支撑品牌的打造。品牌力是现在比较薄弱的一项,也是未来在投入硬核的情况下,也要考虑软核的平台的打造。

之所以做蜂巢易创,是把发动机、变速器、电机做了三种效率的有效集成,也就是在蜂巢易创这个团体里面有传统、有混动、有纯电。所以想在这个里面打造一个系列化的产品平台。不同的车型,不同的政策法规会有不同的顾客需求,为满足不同的顾客需求来打造,未来发动机的发展不再像以前是一个单独的研发,一定会结合着电,一定会结合着我们的传动系统,这样的话才能让它有效的结合。

未来的1.5L、2.0L,不是单纯的追求热效率是41%还是43%,一定是在热效的范围内把它扩大,在此基础上匹配一个多档化的传动系统和电机相结合。将来易创一定是打造一个动力系统总程的概念,因为只有把这两个相结合,才能支撑我们未来的发展,所以它不是单纯的一个2.0T或者是3.0T,一个是从传统动力到混合动力相结合,以后不会有单纯的发动机,一定是和电机相结合的。

至于燃烧比例的话,我们是有四大块业务,有发动机,变速器、电机、转向,每一个领域定位也是不一样的,比如说发动机,长城就是想以长城为主,外销也会积极的拓展,因为这个拓展一个是基于产能,一个是基于客户需求。

其他的三块业务也会有不同的定位,像我们的转向,未来的定位一定是做拆分上市,未来长城在这里的比例一定会低于50%,可能传统的发动机变速器会以长城为主,在这个长城为主的基础上结合顾客的需求,根据客户需求去开发新的产品。实际上已经为国内几家客户开发了新的产品了。

问:现在长城具有动力技术多元化的储备,高端品牌已经提到了氢和电的双能概念。现阶段蜂巢动力如何理解氢能源?对氢能源的推广和规划能否介绍一下?

陈晓亮:长城汽车这么多年一直坚持在氢能领域高额持续投资,投入精力和能力很大,前些年大家都不看好氢能的时候,就一直在坚持氢能的投入。在中国这种多煤、少油、少气的能源结构下,氢能是作为整个长城公司未来最核心的技术,是未来必然要发展的一个能源路径。

问:最近几年长城汽车上市了很多混合动力的车型,在混动化方面,长城有哪些布局?优势如何?

郑立鹏:其实长城汽车这两年一直在发布我们的品牌战略,一个是坦克平台,一个是柠檬平台,在混合动力方面做的还是比较早的,P8、P4的架构的混合动力2018年就上市了,同时现在对柠檬平台做了DHT平台配合我们的高效的发动机,所以做了两个产品,昨天也做了一个专家的认定,主要是4G15的自然吸气的配一个DHT100的平台,会用在中小型车上,类似于像马上上市的玛奇朵会用到这个技术。

另外一个是4B15系列的,配合一个DHT130的平台,这个也会陆续的在六、七月份投放到市场,可以兼容从HEV到PHEV的,可以覆盖大部分中小型SUV和轿车平台上。

同时,坦克平台,我们给它做了一个P2+9AT,配合2.0的汽油机,2.4的柴油机,包括3.0T的汽油机,这样打造一个真正的越野性平台,这样它的扭矩可以扩展到750牛米以上的平台,而且可以实现从分时到全时四驱的全概念,配合一个150千瓦的电机,这样就可以实现从HEV到PHEV全覆盖的越野整车平台。

此外,我们还为长城的V平台打造了一个横置的混合动力平台,就是在C级车以上的大型SUV上做的一个P2+9VGT的构架,它有一个P2+9VGT的PHEV的版本,同时还打造了一个款极致动力,是P2+P4的一个超级动力的一个插电式混合动力版本,打造C级车以上的高速响应、快速高性能版本,预计现在续航历程从80公里到100多公里都会有覆盖,这样的话就完整实现从小型车到中型车到大型车,甚至越野车平台的整个混动化系列的全面打造。

同时蜂巢易创还为长城汽车的欧拉平台打造一个纯电的领域,像黑猫、白猫、好猫,三合一、多合一的都在做,同时易创这个品牌也把我们现在整个的动力系统和底盘系统,除了服务长城以外,也为国内的一些主机厂甚至国外的主机厂进行积极的合作和推广。

发动机燃烧做功的方式不会被替代

问:在2019年,戴姆勒宣布停止新一代内燃机的研发,把精力放在电动机上。长城是一个专业研发所有动力的集团,如何分配这个资源?有没有面对这个压力?同时现在有一些地方有一些声音,对我们的发展趋向,或者说内部研究上有没有什么冲突或者是分歧?

陈晓亮:其实任何一个企业都有这个问题,只要是做动力的,只要是做车的,都会面临这个问题。你到底是哪里的投入资金更多?你是往传统的能源路径上放还是新的能源路径上放,每一个车企都会面临这个问题。

长城公司把零部件独立,恰恰能够解决这个问题。所有的零部件板块独立以后,有利于每一个零部件企业去思考你的未来发展是什么。做动力的,未来投入就是常规动力、混合动力。如果我的发动机不被选择,那就要把精力聚焦在混动领域、传统动力领域去研究市场和客户的需求是什么。

的确有很多企业宣布说到什么什么时候就不再做传统动力投入了,但这些企业没有宣布不再投入混合动力。因为未来的车用动力是多种形式的,传统动力可能会越来越少,甚至没有,这也是很正常的。但发动机加电机的不同的组合模式的混合动力,在未来很长一段时间是必然存在的。甚至于未来的替代燃料,就是上午我们进的替代燃料,如果说将来的替代燃料有突破,你用电也好,用燃料电池也好还是用发动机也好。

大家传统意义上认为发动机就是烧油的,烧气的就不叫发动机吗?现在还有很多国家生产天然气,他们矿石能源少,他们那里发动机就是烧天然气的。也就是发动机燃烧做功的方式是不会被替代的,燃料可能由于碳排放和安全等等原因,这个燃料形式可能会发生变化。所以我认为对于动力的研究会持续不断,可以“禁油”,但发动机还必须要存在,你可以不烧油,然后可以说停止传统动力的研究,混合动力里面的发动机也会长期持续存在。

关于未来的研究方向,现在更多的是在研究未来的混合动力,混动和传统的常规动力作功模式和使用场景都不一样,包括未来消费者的个性化。现在的消费者,尤其是年轻一代的消费者,开车与上一代的消费者开车的习惯都不一样。

混合动力的发动机要研究什么样的工况、什么样的开发、什么样的特点,如何使客户的使用更舒适,使客户的使用更满足它的期望的要求,更经济。所以在混合动力的这种深入研究中,其实还有很长的路,甚至这几年才刚刚起步,因为混合动力也是近几年才火起来的。也就是说即便有一些技术储备的,比如说日系等等,比较火的还是在日系,欧美那边更多的还是追求动力性,并不像他们想象的他们对动力性没有要求,其实在真正客户端对动力性的要求还是很高的。

所以对于发动机的研究,包括对于未来的技术研究,实际上还有很多东西要做。

问:面对环境与能源的挑战,世界多国为“禁燃”制定时间表,此时此刻长城汽车依然大力研发内燃机,这种背后的深意是什么?

李健:现在确实面临着行业的挑战,汽车的动力系统正在进行着深刻的变革,这正是一个汽车处于百年未有之大变局的时代。但我们认为,与其说某一种能源的突起倒不如说是一种多元化的发展,多元化的发展将会持续很长一段时间,当然这些带给各种动力总程技术的平台的更多的是压力和挑战。

所以无论是电动还是传统的内燃机还是氢能,都在做自己的突破和创新,正如刚才会议中专家和我们报告里说的内容,我们认为内燃机依然有较长的生命周期,而且也能够满足客户各种各样的使用场景。因此,我们也会基于用户的需求,去制定的多种多样的能够实际满足客户需求的常规和混合动力方案,同时我们也会进行其他燃料的深度开发,目前我们也在做进一步市场契合度的开发。

基于这一点,我们也在做整个动力总程的深度协同,就是发动机、变速器等产品,如何能够发挥到最大的集成性的优势,用最终的产品来赢得客户的认可。

做世界级汽车核心部件企业

问:蜂巢动力在2020年5月份有一次融资,是从10亿的注册资本变到了24亿,今年5月份又有一次融资,注册资本是从24亿到了32亿。想问一下这一年多的时间公司快速扩张的信心是什么?注册之后的发展方向是什么?刚才郑总提到了品牌和品牌力,现在的品牌价值如何?您认为提升品牌力的最直接的手段是什么?如何来做?

郑立鹏:从2018年开始,扬中工厂就是我们在外面投资的第一个工厂,我们打算未来在扬中市投了80个亿,现在已经在扬中市已经投了超过50亿了。发动机未来还要再建至少三到四个工厂,在海外,今年在泰国和俄罗斯的图拉的工厂已经开工了。今年年底重庆的工厂也要竣工。

除了发动机,在传统的变速器领域、混合动力领域和电机领域也有布局。所以像我们长城公司在重庆投了9AT,包括电机我们在扬中要投50万的电机,还有在扬中还要投100万的转向,所以这几个扩展投资都很大。。

在核心技术上的布局,很多硬件投入都是按照国际化的水平和真正的大投入,我们不会投入一个试用型的组装厂来做。投资就包含了很多的核心技术,包括相应的机加工设备都会投,不会只投一个单纯的组装产业,一定是投全产业链的,包括在核心零部件上也在投入。

未来在硬核投入上,包括在扬中又投了将近2个亿去建实验中心,在硬核投入上是持续的。因为注册资金也是逐步的投入的,根据项目的扩展和进展,然后把资金加进去去做投入。

至于品牌力,要看几个方面,第一必须要有一个硬核的产品力,产品力的打造,人才的打造,技术是不分国界的,只要有一流的技术团队,就能打造出一流的技术产品。可以看到这几年长城公司在引进人才上是不遗余力的,蜂巢也是。

看似简单的核心零部件需要自制和应用以外,还需要有真正的集成能力,因为集成能力不是看起来那么简单的,而且是需要通过对整个车熟悉,对用户需求熟悉,才能打造一个完整的线。所以从产品力的创造来讲,一个是在硬核的硬件投入上,从研发从实验设施,不敢说我们是全世界最大的,在国内我们绝对是最大的。

在人才的投入上,实际上蜂巢易创现在有3000多名工程师,超过100多位的国际专家,300多位行业顶级专家,打造了一个从发动机到变速器到转向到电机全产业链完整团队,形成去干好产品的技术实力。

但好的产品出来以后,还需要好的推广和应用,把蜂巢易创剥离出去就是为了让蜂巢易创去面对市场,也让更多的市场去看待蜂巢易创,独立后,才有可能给其他的主机厂供货,才能更好的提高品牌力。

这是一种变革,变革的方向就是独立形成一种自己的能力。在大浪中你死就死了,如果你能活下来那就是真正的活下来。所以我们是研产供销,从人力、财务等等全权给了易创整个独立的运行。怎么证明这个品牌?零部件想证明这个品牌很简单,就是拿到很多真正的客户去,让大家真正的去看待我这个东西。

问:陈总刚才说到在产能整体翻倍之后的销量占比当中可能一部分是长城,还有一部分是外销。现在的外销占比是怎么样的?未来的话可能计划上外销的占比和长城的占比会是怎么样?我们也看到现在像爱信这一类的模式,在中国和很多的中国企业去合作,进行一个技术的输入和占领市场,对蜂巢来说,在国内和国际上是否也遇到了类似的竞争?如何去应对?

陈晓亮:关于外销这一块儿,就是在2018年组织变革四个零部件独立的时候,当时我还是在集团推动整个公司变革的,那个时候的独立过程,公司对于各个零部件只有一个要求,只给长城干的话,你哪儿有问题哪儿干的不好你不知道,你总认为自己干的好。独立外销,一方面是通过和外部的不同层次的客户合作,锻炼我们团队人员的服务意识,自家孩子总在自家干,你总不知道自己的问题在哪儿。家长再怎么批评都不如社会上锻炼感受的更深。所以我们的外销,领导对我们的期望一个是你们要找高端客户,不需要你挣多少钱,外销的更多目的是学习,尤其是这两个核心部件,学习这些高端客户,学习这些全球化的客户,人家的管理,人家的控制,人家各种的管理文化,管理理念,管理体系,我们到底比人家差多少,然后在合作过程中通过学习提升自己。

关于比例的问题,对于不同的内部部件的外销比例,内部的要求和考核是不一样的,相对于我们这种发动机变速器来说是没有给要求说必须外销比例是多少的,我们都是以一个更开放合作的态度。一是客户需要,基于客户需求去开发。二是跟客户去交流、学习。长城已经不是单独长城公司的了,它是整个中国汽车产业的一员,也就是我们有什么技术的突破以后,不仅仅是给长城一家带来有价值的发展,而能够给整个中国汽车产业,给大家带来更好的发展。

问:蜂巢动力企业愿景是打造世界级的汽车核心零部件企业,如何解读这个愿景?

陈晓亮:长城公司未来的战略规划是走向全球。作为核心部件,必须要支持整车走出去,所以把全球化作为一个支撑整车战略实现是必然的一个过程。

在全球化解读本身来说,从几个维度去看,一是支持整车的发展,二是从蜂巢自身的发展也需要全球化。全球化不仅是一个名词,它更多的是代表一个企业的品牌影响力,一个企业的持续创新能力,一个企业能够做到全球化整个的管理体系的建设,以及这个企业自身的人员梯队、企业自身的技术,也就是说我们是一个水平目标,它不仅仅是到了几个国家的问题,更是一个企业发展的高的目标。从蜂巢自身的发展来看,蜂巢就是发动机、变速器,二者都是汽车的核心部件,在未来的发展上,蜂巢不会什么部件都做,是会延续持续的在汽车的核心部件上发力。

所以说世界级汽车核心部件企业是喊出了蜂巢对未来发展的愿景和期望,始终坚持在汽车核心部件领域去发力,打造成为具有全球影响力的、具有可持续创新能力的、具有全球的管理体系以及全球的企业自身的管理能力的这么一个企业愿景。

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